财务管理在园林绿化企业全产业链模式中的应用

孙钰

摘要：本文阐述了全产业链模式的概念以及其在园林行业发展的基本现状，认为全产业链模式在提升园林企业经营效率、确保园林产品质量、实现产销一体化、促进企业优胜劣汰等方面具有积极意义，最后提出了基于园林企业产业链控制的财务战略规划原则和全产业链模式下的财务战略选择。

关键词：财务管理 园林绿化 全产业链模式

园林绿化行业的全产业链模式采取的主要方式是，改变传统的单一盆景销售模式，向园林景观的设计与培育、园林教育与管理、园林科研与项目施工等一系列现代化、综合性园林建设发展。这一模式不仅优化配置了整体产业链上的企业资源，还调动了企业内部的积极性，增加了产出效率。要在园林绿化行业中拓展全产业链模式，需要高度重视财务管理的核心地位，财务管理关系到全产业链模式的整体布局。园林绿化企业采用收购与兼并、联合商业伙伴等措施来淘汰行业内部劣质产品，而财务管理则增强了园林绿化产业的整体效率，保证企业科学、健康发展。

—、我国园林企业产业链控制的现状

（一）产业集中度低

进入二十一世纪以来，我国大力投资城市绿化基础，房地产行业发展迅速，这两种原因推动了园林绿化产业的突飞猛进，无形中使得大批中国企业盲目投向房地产行业、园林绿化行业。目前截止到，我国的园林绿化企业及其相关的科研企事业单位多达14000家，该行业的从业人数为560多万。大量企业的盲目投入导致了资源的不合理配置，市场发展不集中，市场结构发展为低附加值方面的恶性竞争。

（二）自主开发和创新能力较弱

总的看来，中国园林产业没有先进的科研设备与经验，核心产品以及园艺栽培方面的工艺技术需要由国外引进，而园林企业并不能很好地利用引进来的先进生产技术，尤其是栽培技术、种苗技术，往往不能举一反三进一步研发，这就带来了引进、落后、再引进这一恶性循环系统。

二、全产业链财务管理模式对促进园林行业发展的积极意义

（一）提升企业运营效率，有效减少交易成本

园林企业停留在传统的销售阶段，把大部分精力放在了园林产品和园艺产品的销售上，忽视了这些产品早期的品种甄选和种子培育，以及大面积苗圃的养护和园林设计，还有销售后面的园林园艺施工和后期培育管理，有的直接交给其他企业来做。其他企业的产品供应可能存在地域限制，从产品的生产地运输到购买方所在地，这样就在无形中增加了产品的成本，给企业造成了资金效益的减少。要想提升企业对资金运营的效率，降低产品成本，需要引进全新的财务管理模式，采用自有的产品供应链，保持整个交易环节的可控性。企业通过控制整个交易的各个供应环节，可以降低企业由于供应商的问题而导致交易失败，合理控制产品生产成本，科学化管理，减少了企业寻找下游企业的业务成本。

（二）确保企业产品质量，带动行业升级换代

早期的园林园艺行业缺乏上规模的龙头企业，往往都是小企业。小企业之间有明确的分工，独自负责园林行业中的某个产品生产环节，这样一来，产品的总体质量就没有了可控性，而且很难确定是哪个环节出现了质量问题。小企业间的财务制度和管理模式又是不互相公开的，这就在财务的整合管理上产生了巨大的问题，取得显著收益难，要想创新就更难了。与此同时，对园林绿化企业宏观产业链的科学布局管理也有利于发掘园林企业的新潜力，开拓企业的新视野。在企业整合的模式下发展，有利于企业产品的创新和进步，可以有效地实施科学化管理、合理性开发新资源，把好产品质量关。

（三）赢得市场的主动权，实现产销一体化

小企业的盲目生产、形式单一、视野狭隘、缺乏对市场的调查以及对不了解市场的需求，只能使国内园林行业逐渐走下坡路，更加严重的后果可能造成被外资企业所取代。不满足市场需求的产品，迟早要被市场淘汰，淘汰的产品会造成社会资源的浪费，使得企业处于被动的位置，可能使国内园林行业陷入困境。要想使企业赢得市场的主动权，需要引入创新型财务管理模式，整体布局，把握市场机遇，控制整个供应链条，降低成本，确保产销一体化。这样既减少了企业资源的浪费，也使园林企业在经营中掌握市场主动权，增强了企业的运营抗风险能力。只有这样，才能避免社会资源的浪费，避免企业不必要的风险，抓住市场主动权，占领市场先机，强化企业营运的生命力。

（四）规模化收购和并购，促进行业资源优化整合

早期的园林企业产品质量差异化比较严重，而且产品单一，经营范围狭小，企业规模也不大，这样的小企业很多。他们之间需要相互的交易，有的是上游的供应商，有的是下游的采购方，之间并没有长期的合作关系，合作没有稳定性。这样一来，很难实现社会资源的最优组合，会给企业的经营带来一定的障碍。要想提高园林园艺行业整体的运营效率，需要规模化发展，不断整合市场资源，兼并小企业，启用产业链管理模式，强化财务管理成效，促进资源的最优配置。

三、基于园林企业产业链控制的财务战略规划

企业财务战略直接影响企业财务活动能力和财务管理能力，最终会影响园林绿化企业的核心能力，园林企业的财务战略与核心能力相辅相成，合理的财务战略对增强园林企业核心能力意义重大。

（一）基于产业链控制的财务战略的原则

1.顾客价值导向原则

在“以顾客为中心”的思想背景下，阿德里安斯莱沃茨基曾与Morrison讨论价值链，他们认为，客户是联系的首要的因素，客户驱动一切。首要客户的需求以及创造服务和产品需要的一切费用都是管理者应该考虑的因素，同时投入原料所需的能力也要考虑进去。必须意识到，客户的优先权决定着客户是否会愿意为他们支付费用，因此在财务决策上一定要注重客户的价值分析，这是一个非常值得考量的指标，一定要引起重视。

2.归核化原则

威廉姆森所说的资产专用性引起的企业纵向一体化战略转向业务聚焦化战略或业务归核战略。从经济学角度看，其原因是资产专用度和交易频率较高的时候，企业优势更大。这时候企业的最好选择是业务聚焦化和业务归核。马士华《价值链管理》一书中提出，优秀企业和优秀企业之间建立合作关系，委托其完成一部分次要业务，企业本身专攻主要业务，最大限度发挥优势一直是价值链管理强调的。一个企业由于资源的限制，不可能所有业务都占据优势，因此把有限资源放在最核心业务上是最佳选择。

（二）基于产业链控制的财务战略的选择

企业外部的财务战略就是中心企业建立的产业链对他全体的财务方面的资源和能力进行整合和调整。这些调整是不存在于中心企业内的。具体的战略如下：

1.产业链合作伙伴选择与融资协调战略

构建产业链控制的关键是产业链合作伙伴的选择，这一点，集成化产业链亦然。这关系到绿化园林企业产业链上的资源配置等问题。选择合作伙伴是建立在企业良好的财务指标评估体系之上的，可以提高整体的核心竞争力。还有，产业链企业的合作关系必然导致园林绿化企业内部一系列的资金问题，这就要求产业链的中心企业与非中心企业的相互配合。

2.价值创新生命周期财务战略

创新价值链是周期性的，在生命周期阶段的每个阶段都需要财务战略的有关配合。主要包括构建期、完善期、更新期的集中、扩张、防御三个战略。

3.定价财务战略

企业与企业以及价值链与顾客中间的分配是由价值链产品定价决定的，只有产业链中的核心企业掌握了整个过程中的定价权，园林企业才可以算是掌握了整个产业链。

四、总结

随着经济的全球化、知识化、网络化，园林绿化企业所面临的经营环境和管理模式都将发生深刻的变化，园林企业的发展已经超越了传统企业的发展轨迹。研究表明，产业链控制对企业的影响在未来我国绿化企业中将越来越明显，这时财务管理也就自然而然地关注产业链对园林企业价值的影响。以“产业链财务管理”为战略的一整套管理方式，正在改变着绿化企业的资源配置模式，从而也改变着园林企业财务管理的思路。

参考文献：

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[2]张德良.基于产业链控制的财务战略初探[J].中国总会计师，2010，（11）：292-293.

[3]张薇.浅论全产业链模式对促进园林行业发展的积极意义[J].新西部（下旬刊），2011，（9）：73，105.

[4]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000年.

（作者单位：厦门厦生园林建设集团有限公司）