浅析房地产企业全价值链成本管理

汪农生

摘要：房地产业受到国家宏观调控及市场变化的深刻影响，房地产企业加强成本管理以应对宏观调控及市场变化带来的严峻挑战是事关企业长远发展的大事。而房地产成本管理模式对成本管理的成效起着十分重要的作用，需要及时、有效地进行改进和完善。本文通过对房地产成本管理模式的研究并结合具体房地产企业成本管理的实践分析，系统地提出了有效的成本管理模式。

关键词：房地产 全价值链 成本管理

一、宏观调控及市场变化加剧的背景下，房地产企业加强成本管理意义重大

（一）宏观政策环境迫使房地产企业要持续增强盈利能力

进入2013年以来，全国房地产市场逐渐呈现两极分化的发展趋势，三四线城市的开发热潮已过，库存高企，量价齐跌，去化缓慢，市场供应过剩的风险极大。房地产市场进入下降通道，使大多数房地产企业面临资金紧张、盈利能力下降等问题，尤其是对中小房地产企业，更是生死攸关。在当下，开源节流确保现金流安全，遏制利润下滑成为必然。如果要保持房地产企业的盈利能力和竞争力，就必须开源节流。而开源节流和加强成本管控是息息相关的。

（二）经济发展趋势促使房地产企业向精细化开发方式转变

房地产业经过十几年的高速发展，已经走出了暴利的时代，精细化成本管理势在必行。原来25%以上净利润率的项目是房地产企业拿地可研测算的准入门槛，而现在利润能维持在12%左右就算是好的项目了。早年由于土地及资本市场化运作不规范以及房地产消费市场的不成熟，房地产开发企业大多处于粗放式经营状态。而现在房地产开发企业取得土地使用权必须以挂牌、招标、拍卖方式，房地产开发企业已经走上集约化经营的发展道路。同时，国家加强了金融市场的宏观调控，对资金市场各种违规行为加以整顿和规范，通过限贷、加息等手段抑制房地产过度的市场消费需求。加之房产税开征、保障房建设等长期调控手段使得房地产开发企业真正认识到以极高的财务杠杆进行高风险、粗放式的开发已成往事，必须踏踏实实地合理利用资金，加强成本控制，练好内功。

（三）行业竞争加剧促使成本领先成为房地产企业核心战略

随着中国房地产业的对外开放，一些资本实力雄厚或有相当国际融资能力的国际企业集团（如和记黄浦、新鸿基、恒基、仁恒等）以及国内的一些集团型企业在全国的扩张（如万科、中海、万达、恒大等），房地产市场的竞争将更加激烈，在同等条件下，面对未来不确定的市场，只有成本控制得好的企业才有可能在房地产市场竞争中有相对的比较优势，成本控制不力的企业必将会被市场所淘汰。其次，房地产微利时代的到来，房地产开发企业成本控制的重要性越发显现，节省成本，给利润腾出上升的空间，从而保障企业持续健康地发展。

二、房地产企业成本管理现状和存在的问题

（一）成本意识不强，缺乏“大成本”观念

一些工程项目负责人的成本意识不是很强，只关注如何把房子建好、卖完，建设过程不出质量事故、没有重大投诉就算完成任务，对项目成本构成及费用的水平胸中无数。不仅是项目管理人员，很多时候其他业务线、职能线都不能站在“大成本”的视角考虑相关工作。

（二）成本控制滞后，施工图阶段才出目标成本

一般来说，占项目总成本的70%以上早在设计阶段就发生了，但目标成本的确定大都在施工图纸出来后才得以完成，对于总成本的控制来说已属于事后成本控制。

（三）成本数据大多为已发生成本，缺乏动态成本监测机制

往往在目标成本形成后，不能及时根据项目变更及调整情况、进度完成情况将目标成本调整为动态成本，不利于对项目成本发生情况进行分析、监测及控制。大部分房企日常进行的成本分析只是侧重于实际发生成本和付款情况，缺乏结合项目动态成本的执行情况分析。

（四）成本管理缺乏预警和强控指标

目标成本在管理过程中如出现异常情况，往往是通过人为去判断、识别和排除，不能通过成本预警和强控指标主动进行识别，从而无法及时发现问题并有效降低风险。

三、房地产企业全价值链成本管理模式的有效实践

（一）强化设计环节管理

1.加强与优秀设计单位的战略合作，提高品质，降低设计“大成本”

为改善设计质量，T公司与同济设计院、上海现代设计院等全国优秀设计单位建立了长期战略合作伙伴关系。公司开发的项目均是由战略合作伙伴设计，既避免了设计人员挂靠现象，对后期项目开发、销售都产生了良好的促进作用。同时公司建立健全设计单位管理办法，主要采取正面激励的方式，加强设计单位的考核评估。对设计单位的业绩水平、图纸质量、责任意识、成本意识、服务质量、影响力、控制力和双向沟通等方面进行综合评价，根据评价结果对设计单位进行考核评估，设置一定的激励额度，鼓励设计单位以市场为导向，树立双赢意识，不断追求高、新、美。

2.健全设计限额控制的关键技术经济指标体系，监控和优化设计成本

结合项目开发实际，构建了项目设计监测模型，建立了包含标准层钢筋含量、标准层混凝土含量、窗地比、地下室层高、地下室车位平均面积、硬景面积比例等一套限额关键技术经济指标体系，每个指标设定一定的浮动范围，例如标准层钢筋含量上下浮动在3%左右，通过这一指标体系来监控项目开发成本。在设计图纸出来之后，公司领导牵头组织工程技术人员进行审查，根据既定的关键技术经济指标，结合图纸进行测算，超过指标值变动范围的，针对问题进行查摆，联系设计院进行改进。

3.引进专业咨询机构，优化设计方案，“小费用”降低“大成本”

设计院设计出的户型方案，虽然专业，但从销售角度而言，仍然有很多不足之处。本着促进产品快速销售也是降低成本的理念，公司不仅组织内部人员进行审查，还邀请外部专业咨询机构参与设计优化工作。专业机构的加入，进一步优化了方案，降低了成本，促进了销售，花费“小费用”降低了“大成本”。

（二）强化施工环节管理

推行标准化管理，严格控制工程变更。变更是施工过程不可避免的，一部分变更会提高产品品质，后期可以通过售价进行弥补，另一部分变更则会显著增加整个项目的开发成本。如何有效的控制变更成本，是成本管理的重点和难点。T公司按照“防范为先、严控随后、节约成本、提高品质”的要求来加强工程变更控制，结合实际完善了《T公司工程变更管理办法》，通过近两年的实施，取得了良好的成效。

一是合理分工，明确权责。工程变更不仅仅是工程部门的事情，涉及项目前期到销售整条管理链，需要各单位、部门共同参与进来，各司其职，共同做好变更控制，明确职责是基本组织保障。

二是规范程序，严格执行。将工程变更划分为重大设计变更、重要设计变更、一般设计变更和工程签证等类别。详细明确每项类别的工程变更内容。

三是融入信息化平台，提高工作效率。为提高工程项目管理效率，公司建立了工程项目管理系统平台，各类变更均需在网上进行申请，经过各环节审批后执行，大大提高了工作效率。以前办理工程变更手续，各项目部均需派人到公司进行环环审批，工作效率较低，尤其是外埠的子公司，往往一个变更审批最少要花费一个星期的时间，再落实到施工过程中，工期已经延期半个月左右。这不仅对工期造成影响，还容易打乱公司销售计划，影响销售业绩和资金回笼。实施工程项目管理系统后，一个星期的变更审批时间，现在只需要2-3天就可以完成。

（三）动态成本控制

1.合理设定目标成本

合理设定目标成本是做好动态成本控制的前提，根据各个项目不同，从测算成本开始，在方案设计、初步设计和施工图设计相应完成后，确立该项目的目标成本。目标成本除根据项目本身结构性质外，还要根据不同区域市场人工成本、材料市场行情等因素来进行调整。设定目标成本监控指标，超过3%的予以警示。

2.合理进行合约规划

根据既定的目标成本，逐级进行分解，将目标成本分解到从招投标到最终工程结算整个过程的各个合同环节，对各个合同大类和每类合同发生的金额进行预算，即合约规划金额。在具体合同签订时，与规划的金额进行对比，及时反映项目成本与预期目标的偏差。

3.安排月度资金支付计划，严格按照资金计划付款

合理制定月度资金支付计划，合理划分计划外和计划内的支付比例。资金支付计划制定出来后，要严格执行，发生偏差要严格执行审批流程，经公司领导签字同意后方予执行。

4.做好成本控制预警工作

在合约规划执行后，每季度财务部定期将已发生的动态成本总额同目标成本基准值进行对比，分析动态成本控制情况。动态成本变动在正常范围内的，可继续执行预算的合约规划；动态成本变动超过目标成本3%的予以警示，并将有关情况同项目负责人协调后，上报公司领导，分析超标原因，采取措施对后续成本管理工作进行调整。对于因为预算外事项，导致动态成本增加的，经公司研究同意后，可适当调整追加相应成本。

（作者单位：铜陵有色铜冠房地产集团有限公司）