财务视角全面统筹 擅抓机遇创新增效

个人简介

周永才，1997年7月-2008年9月，就职于司法部计财装备司；2008年9月-2011年9月，担任重庆商社新世纪百货有限公司财务总监；2011年9月至今，担任重庆百货大楼股份有限公司财务总监。

2011年，重庆百货大楼股份有限公司（以下简称“公司”）实施对重庆商社新世纪百货有限公司及重庆商社电器有限公司的并购重组，2012年，公司组织架构进行调整，实施分业态的事业部管理模式。2013年，是重庆百货大楼股份有限公司整合后的第一年，在新的组织架构下，面对人员融合、文化融合、制度融合、习惯融合等内部变化，又恰逢宏观经济减速、电商挤压等外部冲击，公司经营管理经受了巨大的压力。2013年，公司实现营业收入302亿元，同比增长7.48%；实现净利润7.8亿元，同比增长13.98%。周永才作为公司财务总监，积极适应内外环境变化，推进财务制度、核算、流程的统一，开源节流，控制财务风险，筹划发展金融业务，谋求拓展公司新的赢利增长点。

一、建章立制 理顺体系

由于原三家公司会计核算、费用分类、管理方式都有差异，整合后公司首先统一了会计科目核算内容、核算方法、费用分类及标准，按照事业部模式建立新的财务管理体系。在周永才的推动下，公司拟订发布了多项财务管理办法，包括：《费用管理办法（暂行）》、《差旅费管理办法（暂行）》、《资金支付审核审批管理办法（暂行）》、《财务负责人管理办法（暂行）》、《商业预付卡制卡、售卡、结算操作流程及管理》、《财务预算管理办法（暂行）》、《发票管理办法》、《非流动资产暂行管理规定》、《收银员管理制度》、《资金结算付款制度》、《资金定额管理办法》、《应收款项管理办法》、《预付款项管理办法（暂行）》等，在公司整合期统一了财务核算、规范了财务管理、明确了财务关系。

在原有公司法人没有撤销、实行事业部管理的情况下，2013年，公司财务按照法人、事业部两套体系进行预算、核算、编制报表，而且还沿用了原有公司不同财务软件，增加了工作量和难度。2013年年初，经过反复测算、沟通，公司对原三家公司总部费用和新世纪商都的分业态数据进行了分割，按业态下达了预算。在数据分割以及向新的统一体系过渡中，由于习惯、利益的差异，出现了大量分歧，周永才能够充分听取各方意见，协调各方利益，顺利实现了切换。经过全体财务人员的共同努力，顺利完成了财务管理及财务信息披露工作。

二、开源节流 强化管理

2013年，在协调事业部不同要求的基础上，公司实现了资金定额管理，在保证经营需要的前提下，将资金集中规划，实现资金收益1.08亿元，比2012年增加0.13亿元。为提高公司提货卡的吸引力，展现公司统一形象，公司实现了重百新世纪提货卡通用。公司加强了对场店的服务，对区县场店实行提货卡物流配送，解决了区县场店专门取卡的问题。同时，公司对财产、人身伤害等保险也进行了比价谈判，同口径降低保费89万元。2013年，公司严格控制公务费用支出，差旅费下降103万元，会务费下降368万元，业务招待费下降91万元。

为多渠道吸引消费者，公司与多家多用途商业预付卡公司进行沟通，希望在平衡公司单用途卡资金收益的基础上，引进新的合作伙伴。经过艰苦谈判，在各场店开通受理渤海易生多用途商业预付卡的刷卡消费业务，打破了发卡方向消费方收费的行业惯例，按消费金额向发卡方收取手续费，拓宽了消费支付方式和渠道，实现了跨行业的客户资源共享，同时为公司创造新的利润来源。

三、财务视角 全局视野

周永才作为公司财务总监，立足财务管理，但不局限于财务，善于从财务视角和全局视野开展工作。三家公司整合前，虽然从事的业态有重叠，但是经营模式和管理模式存在很大差异，特别是面对线上线下竞争对手的双重压力，以及国有控股体制的制度约束，给公司的整合带来了巨大挑战。

公司要改变原有的经营模式，就会触及到原有的利益格局。周永才从财务预算的角度，提出要单独考核生鲜自营成果，推动生鲜经营模式的转变。随着模式的调整，又出现了采购价格的失控和名义自营实则联营的变通模式，前台普遍反映进价还是偏高，周永才又推动进行采购环节与市场价格对标，销售环节与竞争对手对标，控制采购环节的漏洞，建议明确自营的定义和操作流程，防止文字游戏。通过这些措施，公司在一定程度减缓了超市业态的下滑。

在薪酬方面，老重庆百货作为一家有近60年历史的老国企，分配上吃大锅饭多一些，收入差距和绩效激励少一些，而新世纪作为年轻的国有企业，特别前期还实行了管理团队持股，分配上更加市场化，但也有一定的随意性。在制定新的薪酬体系方面，如果采取更倾向于平均分配的体系，内部压力会小一些，但会严重影响经营管理队伍的积极性，损害公司竞争力。周永才坚持市场化导向、规范化操作的薪酬体系原则，推动形成了新的薪酬体系。

四、产融结合 拓展空间

随着经济增速的放缓以及电商的冲击，实体零售行业普遍出现了销售、利润增速下滑。从行业发展看，实体零售企业都在立足自身的平台，向供应商和消费者延伸，开展金融业务，通过产业与金融的结合，将拥有的大数据资源转化为利润，提升盈利能力和主业竞争力。结合公司实际，周永才组织开展了小额贷款公司与消费金融公司研究筹备工作。

民营资本股东普遍对与国有企业合作存有疑虑，对于小贷公司的独立运作及经营管理模式有所担心。鉴于小贷公司业务特征，周永才推动公司形成了对小贷公司的基本定位：小贷公司作为混合所有制企业，公司作为发起人与关联股东持股50%以下，其他股份吸引民营资本参与，给予管理团队一定的股权比例，以公司供应商为主要客户群体，实行董事会领导下的总经理负责制，自主开展经营管理，直正实现管资产的定位。通过与民营股东的真诚沟通，用机制设计打消了他们的疑虑。同时，参照其他小贷公司的方式，设计管理团队持股方案。

2013年8月，了解到关于重庆可能获得消费金融公司牌照的信息后，周永才与相关机构进行了联系，希望他们按照市政府的安排设立消费金融公司时，公司可以参股。2013年9月，银监会公布了《消费金融公司试点管理办法》修订稿并正式向社会征求意见，同时将试点城市从4个增加到16个，其中包括重庆市。修订稿放宽了主要出资人条件，公司符合条件。于是周永才改变策略，抓住机遇，国庆节期间起草报告，上班第一周向重庆市国资委进行了汇报，争取到他们的支持，将公司的报告转呈市领导，并获得批示，支持公司设立消费金融公司。

通过周永才的努力，重组后的重庆百货大楼股份有限公司各项财务工作有序推进，并为公司多元发展拓展了渠道，创造了效益。endprint