管理会计转型发展 支撑公司经营决策

陈缨

近年来，宝钢集团在资产管理、预算管理、资金管理、绩效考核等各方面，结合具体情况，充分运用管理会计手段，取得了积极的管理成效。

宝钢集团一直以来都非常重视管理会计体系的建设，尤其是在行业形势不容乐观、市场竞争压力较大、内部管理变革深入的关键时期，更加重视提高财务人员素质和财务管理能力。

在人才培养方面，公司通过组织开展全方位、多层次的财务与战略管理培训，提升财务人员的专业素质和战略视野；在集团实行内部轮岗制度，全方位提高财务人员的综合职业能力；开展全面的财务体系能力评价，提高各子公司管理会计能力。在财务体系管理和职能发挥方面，集团搭建了稳固各有侧重的三层财务管理体系架构，即总部的财务战略管控与专业决策支撑职能、财务共享中心的会计监督与共享服务职能以及所属子公司的经营单元成本管理与财务分析等职能。

近年来，宝钢集团在资产管理、预算管理、资金管理、绩效考核等各方面，结合具体情况，充分运用管理会计手段，取得了积极的管理成效。财务人员从传统的报账型、对外报告为主逐渐向业务合作伙伴、经营管理决策支撑的价值创造者转型，从规划经营目标、预测经营前景、参与经营决策、反映经营过程、考核评价经营业绩等方面提供了有效的管理会计支撑，实现了提供管理决策和计划信息、协助优化资源配置及指导经营活动、协同激励管理者、计量和评价组织业绩以及评价公司竞争能力等管理目标。

一、财务共享服务与监督

宝钢下属的400多家公司遍布全球，每家公司财务部门承担着会计核算和财务管理的双重职能。传统分散式的会计业务处理，存在统一政策和制度的执行偏差、会计信息整合度差、财务机构臃肿等问题。宝钢按照“推进企业变革，提高管理效率”的原则，成立了集团财务共享中心，通过实施集中管理、统一政策、标准流程的财务共享服务模式，构建起优质、高效的会计集中核算体系，也使得各层级公司获得更为专业、高效的服务，同时母公司能掌握各分子公司准确、可靠的会计信息。

财务共享业务经过四年多的共享整合，目前覆盖范围已经涵盖了钢铁生产、贸易、服务等类型的公司；地域分布从上海向异地、海外延伸。同时结合宝钢的业务特点和集中进程，摸索和创建了会计工厂运营体系。强化财务服务和质量控制的职能，中心为集团及下属公司提供可信赖、高质量、高增值的财务服务。对于会计政策应用、会计核算和财务结算流程的统一，会计信息的规范、高效、透明和资源配置的运作效率，都起到了较好的优化和提升作用。公司通过财务共享模式这一变革取得了两方面的收益，即提高效率、降低成本和提升质量的硬收益，以及加强财务风险管控、支撑财务转型和企业发展的软收益。

二、财务信息化管理支撑

随着宝钢集团业务的不断扩展以及管理要求的不断提高，财务信息化对于集团的作用日益重要。宝钢集团财务管理信息化的总体目标是：支撑集团管控要求，提升整体管理水平；统一核算标准，提升核算效率；推进数据标准化，夯实管理分析基础；快速适应组织变革，提升覆盖整合能力；提高数据综合利用效率，统一对外信息服务口径，提高跨层级数据及应用服务水平；推广完善财务核算系统、完善及建设财务管理及集团财务分析系统，支撑财务共享及集团经营分析；分层授权，实现跨层级信息共享。

基于集团整体的战略管控定位及财务管理信息化目标，以及分层管理、专业化分工设置要求，宝钢财务系统主要包括集团管控共享的宝钢标准财务系统及子公司个性化的财务管理系统两大部分。从财务核算角度，宝钢集团已完成宝钢标准财务系统版本统一及环境部署等工作，该系统提供多种集成模式，适应多元化组织架构，支持企业快速并购管理要求，支持业务信息、财务信息共享服务。系统主要功能模块包括：总账模块、报表模块、应收模块、应付模块、合并报表、现金管理、票据模块、融资管理、内部交易、产成品、固定资产、税务管理、发票管理和通用购销管理、通用财务库存、抛账中心、客商统一代码管理等模块，系统已完成近300个账套覆盖工作，并与近百个集团管控、共享、子公司经营、第三方业务系统进行无缝集成。同时，完善财务管理系统、财务分析系统，搭建财务服务平台，实现财务业务一站式服务，全面提升集团决策支持能力、专业管理能力、专业服务能力以及体系管控能力。

三、标准成本管理

宝钢集团的钢铁核心企业宝钢股份从1994年开始推进标准成本制度建设，1996年正式建立标准成本管理制度，经过长期的坚持和完善，宝钢股份标准成本管理运作日臻成熟，已全面融入并支持企业的各项生产经营管理。

在成本标准管理方面，以计划值为基础建立了18万条明细成本标准，通过历史实绩数据收集和建立数学模型并参照技术标准，每年按季度对成本标准进行修订完善。在成本绩效评价方面，建立了以成本中心为对象的弹性成本绩效评价模式，以成本持续改进、总成本最优和价值最大化为原则，科学评价和引导各生产厂部进行成本管控和成本改善，成本绩效评价为公司对各生产厂部业绩评价权重最大的组成内容。在产品盈利能力管理方面，通过明细产品（分钢种、规格）标准成本计算及不同实绩条件下的成本预测，支持公司产品定价决策、品种优化决策，生产组织优化决策。

四、全面预算管理

宝钢预算管理坚持以公司战略为导向，更好地实现公司战略和预算的结合。战略规划指导公司长期的经营方向、方针和原则；年度预算是战略规划在经营资源上的具体配置方式。一方面优化战略规划的编制，强化规划在公司发展方向的指导性，突出公司未来发展的方向和重点；另一方面，年度预算体现规划的指导作用，在预算编制中，重点保证未来规划重点项目的资源投入，将企业资源配置向规划的重点发展方向倾斜，从而保证规划得到有效落实。

充分利用经营分析和绩效对话会制度，深入分析公司的经营状况、预算完成情况及偏差原因，找到改进的方向，提出改进措施。同时强调预算精度，通过精度评价，促进各单元提高上报的预算准确性。加强指导和培训，力争使新进单元预算管理水平快速提升。利用集团公司预算计划编制模版，指导子公司按集团公司的要求，编制详细的预算计划；组成调研小组对子公司进行现场调研，对其生产经营情况进行全面梳理和分析。加强对标、寻找差距，突出降本增效的要求，加强精益成本管理。endprint

五、资金、风险管理

宝钢集团在资金管理方面进行集中管控，通过资金集中平台归集富余资金，调剂余缺，发挥集团整体资金优势，降低财务费用。

建立健全债务风险管理体系，加强债务风险监测与预警，尤其对于资产负债率过高的单元，严格控制债务规模过快增长。人民币资金管理方面，宝钢集团以财务公司为纽带，在集团公司和上市公司宝钢股份建立二级资金平台，实现钢铁、资源、金属及延伸加工、生产服务、工程板块的资金高度集中。外币资金管理方面，2012年12月宝钢集团被批准为上海首批跨国公司总部全球外汇资金集中管理试点企业。外币管理同样采用集团公司和宝钢股份双平台管理模式，在境内搭建全球外汇资金集中管理平台，在香港搭建外汇资金池的二级境外平台。通过外汇资金集中管理，实现了经常项下集中收付汇和集中结售汇。

六、以EVA为核心的绩效考评体系

随着金融市场和企业组织形式的变革，经济增加值成为现代企业及投资者关注的重要指标。宝钢结合国务院国资委实施的经营绩效考核评价体系，建立了以EVA为核心的绩效考核体系，并着力深化EVA在资产运营效率和企业价值管理中的应用。

在考核评价体系方面，在集团范围内实现EVA考核全覆盖；在考核体系中继续提高EVA考核权重；设定的激励和约束机制与EVA紧密挂钩；建立完善EVA及其驱动因素的定期分析、监控体系；结合公司不同行业、发展阶段，科学设定资本成本率。在价值管理方面，宝钢大力推行EVA在经营管理中的合理运用。以EVA为工具，以EVA改善为目标，通过对EVA驱动因素的分析，推动各公司从业绩改善、规模优化、资本平衡、资源配置等方面，开展提高经营利润、提高资产周转速度、优化资本结构和成本、强化投资源头控制等工作。

七、资产运营效率提升

宝钢策划建立涵盖资产盈利能力、周转速度、负债程度、发展状况、人均水平的资产运营效率监控体系，搭建资产运营效率提升交流平台，组织专项调研、系统梳理发掘并处置低效、无效资产，强化投资项目源头控制等手段，将资产运营效率提升的理念、意识进一步转化为可实施的行为、方法，形成一个“统一策划、分级负责，自我发现与职能督导相结合”的资产运营效率提升体系，实现集团公司和各级子公司通过纵向总结、横向借鉴共同提高资产管理水平、持续提升资产运营效率的目标。

宝钢积极探索利用创新性金融工具和多层次资本市场来盘活存量资产，顺应国资改革新方向，推动股权多元化，探索混合所有制的市场化运作机制；推进产融结合，利用各种金融工具和多层次资本市场，开发资产证券化产品盘活存量资产，策划发行可交换公司债券、发行专项资产管理计划等金融创新产品，拓展融资渠道，支撑宝钢实体经济发展，提升资产运营效率。endprint