浅谈通信运营企业的预算全生命周期管理

顾旭梅 郑云飞

摘要：通信运营企业的预算全生命周期管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。因此，预算全生命周期管理是企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种有效方法。本文首先简要分析了管理体系的内涵和总体思路，详细说明了预算全生命周期管理体系的主要内容，最后就内容提出了一些创新。

关键词：通信运营 预算 全生命周期 管理

近些年，OTT业务的崛起严重削弱了全球电信运营商收入增长潜力，4G商用引发的巨额网络建维成本、市场营销推广成本、终端补贴成本等使运营商的利润空间被大幅度积压。在如此严峻的背景下，提升成本精细化管理能力，实现价值管理，打造低成本优势，已成为通信业运营改革的核心竞争力。但是，在成本精细化管理推进过程中，面临着几大难题。

第一，如何从点阵式成本管理向全景式成本管理转变，提升成本的控制力。

通过单项成本专题模式切入成本管控的传统做法，局部起到一定效益，但无法确保管控的完整性、有效性，在成本精细化管理模式下，缺失全景式成本管理导图，将难以把握成本管理的重心和方向。

第二，如何从多头并联式独立管控流程向并联、串联结合的合并管控流程转变，实现成本管控和效率提升的平衡。

预算、立项、采购、合同、支付等各条线的审批决策流程需要更加高效及时，通过流程优化，解决重复审批、效率低下、多头管理、控制不严等问题。

第三，如何从重资源分配轻项目执行向全过程管理转变，实现成本预算全生命周期管理。

预算管理一般都是头重脚轻，年初预算项目的编制仍无法走出“占预算、抢盘子”的误区，预算实际执行过程缺少有效的指导与管控手段、工具和方法。预算的执行涉及到预算、合同、供应链、报账、MIS等诸多业务系统，系统之间往往数据信息链条断裂，流程很难贯通，各环节缺少统一语言的数据支撑信息，无法确保决策的科学性和执行的规范性。

基于上述情况，通信运营企业可以从制度、流程、系统、风险四大视角，梳理现有预算管理模式，构建“以成本费用立项为基石的预算闭环管理体系”，实现成本预算全生命周期管理。

一、管理体系内涵和总体思路

以成本费用立项为基石的预算闭环管理体系，是在融合全面预算管理、合同管理、供应链与电子报账等企业资源管理平台基础上，通过项目编码，衔接公司预算、合同、订单、支付各个环节，通过严密、分场景的端到端的业务数据流程模型，建立起公司以资源管理为核心的经营决策管理机制。

二、管理体系的主要内容

（一）实施目标效益承诺，实现预算编制效益化考量

在预算编制环节引入“预算确认单”，对重要类别项目实施目标效益承诺，“预算确认单”本着“效益最大化”和“风险最小化”的原则，按六大模块对开发维优、营销发展、产品推广等项目的完整过程进行预估。

（二）实现资源调配集中化，发挥集约经营优势

发挥营销资源集中调配的杠杆撬动作用，通过系统性梳理，加大全省终端运营成本调配的集中化力度，建立统一的终端营销、售后服务模式；将互联网传播和电子渠道运营纳入集中调配管理，以确保品牌、市场营销节奏的统一性和运营的有效性。

（三）实施成本费用立项管理，实现预算日常执行的规范化科学决策

1.成本费用立项审批明确了预算项目执行的具体要素，是资源预分配到项目落地执行的关键环节

企业年初的预算分解实际上是年度资源的战略性预分配，是经营活动的必要条件但并非充分条件。因此，当具体经营活动要开展时，还应进行“成本费用立项”审批，明确业务开展的具体的工作方式、执行期间、所需资源等5W1H要素，供领导决策。

2.统一各种形式的业务签报审批，规范了“以资源管理为核心”的决策流程，实现了串联式和并联式相结合的高效审批

成本费用立项审批应以全面预算管理系统为载体，统一规范“以资源管理为核心”的经营决策流程和经营流程，实现预算立项审批、合同审批、供应链需求审批、报账审批等诸环节的数据紧耦合，防范超权限审批、超预算操作等流程性风险；审批流程应提供经营活动各环节的资源冻结、占用、可用余额视图并实现自动控制，为决策者提供更加完整的决策参考信息，防范道德风险和操作性风险。

3.无缝整合运营执行过程数据，实现有效控制，提升运营效率

除了审批环节的规范化和系统化外，还应将供应链出库申领、出库记录、报账、支付等环节都置于端到端的流程管理之下，确保预算的严格管控；在此基础上业务信息流在端到端流程的驱动下将自动转化为规范的会计处理，实现核算自动化：大部分业务信息由系统自动归集填列、校验，核算会计的工作重心由审核查验聚焦到会计专业判断。

4.实现项目资源调整系统侦测化，及时掌控准确的资源信息

预算实际执行过程中，会发生实际合同额变化、实施进度变化、项目取消等情况，而预算责任部门不及时调整会导致预算长期空占虚占，影响到预算的全局统筹。为解决这一问题，系统还需具备预算调整机会侦测功能，通过系统数据扫描分析监测，对存在上述现象的预算项目，及时推送提示工单，便于预算主管部门及时掌控预算资源的使用、结余情况，以便进行及时调整。

（四）以预算资源管理全景图为基础，实现执行监督常态化

1.构建预算资源全景图，确保成本执行管控的全面性

对成本费用支出按会计科目条线进行梳理，结合预算项目执行各环节不同状态的资源数据，绘制成本费用全景图，对成本费用按照重要性分层分级进行监测，确保成本执行管控的全面性。

2.制定成本费用执行控制三大制度，确保执行控制监督常态化

遵循主动控制与被动控制、事中控制与事后评估、全面性与重要性相结合三大原则，推行成本费用项目自评估制度、项目质询制度、项目跟踪评估制度。

（1）项目自评估制度要求项目主管部门应在项目执行关键时点以及项目归档结束时，对项目执行情况、效益等分析评估，提交例行报告。

（2）项目质询制度是指预算管理部门在预算项目执行监测过程中，对发现的预算项目异常情况以《质询函》的形式向项目主管部门提出质询，项目主管部门必须在规定时限内对《质询函》所提及的项目和内容进行全面的分析和报告。

（3）项目跟踪评估制度是指预算管理部门对选定的重点项目实施过程进行流程跟踪，对预算的执行进行辅导支撑、分析项目的效益表现与预期差异、评估项目的实施风险。

（五）扩大管控的时间跨度，实现后项目管理持续化

1.遵从项目生命周期，梳理预算项目框架

传统的预算管理都是按照年度对成本费用进行管理，从预算立项始，以成本入账止，对会计期间结束后的合同执行、应收、应付管理等诸多问题都没有纳入预算系统化管控，成本费用的归属期间没有涵盖实际业务活动执行的全流程，没有实现预算管理的全生命周期。浙江公司探索了预算项目全生命周期管理，按照成本属性将预算项目分为成本类项目、准成本类项目、负债类项目，其中负债类项目涵盖了历史项目的后期管理、未来预算项目的提前管理等：

2.推行后项目阶段持续化管理，实现预算全生命周期管理

（1）立项申报阶段：跨年项目需编制多年业务活动预算，生成跨年项目；对房屋租赁等先预付后分年摊销的项目，需编制资金预付项目；对未来年度尚未确定成本或资金属性的合同，需编制未来项目。

（2）项目执行阶段：针对合同倒签、事项已发生并如实计提的项目，在立项、需求、合同提交时系统会智能提示其需关联相关的预算，防止出现重复占用。

（3）后项目阶段：系统根据年末有计提余额的预算项目，通过系统的年度结转和匹配功能自动建立次年的计提类项目，确保跨年立项、跨年合同等业务数据能一以贯之，持续纳入预算管控。

三、管理体系的创新点

第一，创新性地引入后项目阶段管理，建立全流程闭环的预算全生命周期管理模式。扩大预算管控时间跨度，将后项目阶段纳入预算管控，从根本上解决了成本费用项目属性与项目生命周期不一致的问题。

第二，以成本费用立项为基石，构建全流程的预算管控防线。实现了以资源管理为核心的审批决策参数化，融合五大业务系统，打通从预算到资金支付六大环节，构筑了预算管理全过程系统化防控体系。

第三，推行三大预算抓手制度，保证预算管理思想落地。以预算项目自评估制度、项目质询制度、项目跟踪评估制度为抓手，从根本上改变了重预算编制轻预算管控的误区，确保全生命周期预算闭环管理落到实处。

（作者单位：中国移动浙江公司财务部）