采油厂基于四个体系为主的计量站全员成本目标管理模式探索

唐俊峰 李小军 李思峰

摘要：计量站作为采油厂的经营核算基础单元，是整个经营管理体系的“神经末梢”，不仅是精细化管理的着力点和关键点，同时也是内部管理效率水平的最终体现。以计量站作为基础单元，建立健全成本指标、管理责任、过程管控、激励约束“四个体系”，既能实现经营成本的源头控制，更能调动全员参与成本管理，持续提升企业成本管理水平。本文系统阐述以计量站为基础单元，在采油厂建立全员成本目标管理体系的基本模型和具体措施。

关键词：四个体系 成本管理 计量站

采油厂作为实现油气产量的直接产能单位，也是成本消耗的主要单位。尤其在老油田开采难度持续加大的背景下，深入推进成本管理向纵深化、精细化发展的必要性不言而喻。全员成本目标管理概念的提出，把成本管理提升到了全员、全过程、全覆盖的更高层面。全员成本目标管理的实质是，把成本管理精细化的理念，渗透到基层、班组、岗位，把成本指标、责任、奖惩措施落实到员工，实现成本管理全员参与、全程优化、全面提升，最大限度地实现油藏经营效益最大化。因此，作为采油厂经营核算基础单元的计量站，是采油厂全员成本目标管理的最佳切入点。建立以计量站为基础单元的成本管理“四个体系”，不仅可以从根本上控制成本支出，更为重要的是，能够在潜移默化中增强全员成本意识，实现成本管理模式由“被动接受”转变为“主动参与”，真正建立起全员、全过程、全覆盖的成本管控模式。

一、正视计量站在成本管控过程中的基础性地位

长期以来，由于计量站处在采油厂整体管理体系中的“末端”地位，规模小、数量多、分布散，人员基数少，工作较为单一，在传统管理模式的束缚下，经营管理水平有待提高。

1.增强员工意识，突显计量站在经营管理体系中的主体作用

基层干部及员工仅仅关注计量站生产数据的传报功能，原油生产的集输功能，往往忽略计量站是采油厂的经营核算最小单元，是整个经营管理体系的“神经末梢”。因此，要深化认识，要正视计量站不仅是最小的生产单元，也是成本发生的最小集合体，不仅是精细化管理的着力点和关键点，同时也是提升油藏区管理水平的最佳契入点，在经营管理体系中起着源头性的主体作用。

2.完善相关制度，建立建全计量站层面成本管控体系

有关经营管理制度体系的建设与完善，不能仅仅止步于采油区或班组。从本质上看，计量站作为采油厂最基层的生产经营单元，直接面对油气生产，面对一线岗位员工，恰恰是成本管控的最关键一环。假如计量站没有一套行之有效的成本管控制度体系，全员成本目标管理就成了“无源之水”，无法起到应有的作用。因此，当务之急，有必要建立一套适合计量站的成本管控体系，让降本提效、优化增效、管理创效的经营理念贯穿到生产经营的各个角落。

3.传递成本压力，逐步提升油藏单元管理水平

计量站成本管理陈旧松散，凭“经验”和上级要求做事，成本压力不大。计量站虽然只是班组级的生产单元，但同时也是重要生产成本费用的发生源头。所涉及到的成本费用，虽然涵盖不了采油厂的全部项目，但其成本费用的发生多半和生产有直接关系，其特点、数量以及发生频率，都决定了计量站在成本管控中的重要地位。只有将各项管理制度化，日常工作程序化，成本压力逐级传递，让每个岗位员工都有控本意识，人人肩负控本责任，才能切实营造全员化成本管理氛围。

因此，要树立精细化源头成本管理理念，正确审视计量站在成本管控过程中的基础性地位，积极探索采油厂生产经营与全员成本目标管理的最佳契合点，建立起以计量站为基点、切实可行、操作性强的成本控制模型，在提高资金使用效能，获得最优投入产出比的同时，转变、创新、增强全员成本意识，将油藏经营成本管理逐步提升到新的层次水平。

二、建立成本管理的“四个体系”

由于计量站的生产模式具有普遍性，建立一套行之有效的全员成本管理“四个体系”，在采油厂乃至全油田都具有较强的适用性和推广性，符合全员成本管理的源头控制要求。认识到计量站是采油厂成本管理的基础单元，就要从微观分析的角度来建立计量站全员成本目标管理体系。由于各项生产成本费用其发生的根源是一系列流程节点，因此以节点控制为根本手段，建立起成本责任、指标、过程管控、激励约束等“四个体系”，将每项成本分解到单井（设备），管控职责落实到员工，把精细化成本管理理念融入到生产经营的方方面面，全面实现成本管理的目标化、责任化、精细化和全员化。

1.建立起逐级传递、责权清晰的成本责任体系。把责任转化为目标，把目标转化为动力，全面形成个个岗位有责任、人人肩头有目标、层层责任有落实的良好氛围。

建立科学的责任体系，就需要把指标落实到人头，把责任落实到岗位。计量站八项费用落实到岗位员工，全面形成要素分节点，节点有目标的链条式管理，如计量站日常发生的材料费用，继续细分为维护性费用、三角带、闸门等几个节点费用。每个控制节点分有指标，所有项目由站长整体平衡控制。

横向上各费用要素承包到人，纵向上将计量站总费用分解到单井、单台设备，由站长承包管理难度大的井，其余井由站员承包，实现人人肩上有责任，井井分配有指标。切实把控制成本的巨大压力传递到岗位，分解到员工。

科学的指标分解，网络式的责任划分，让“经营一元钱、节约一分钱”的理念渗透到每名员工的脑海，提升每件工作的标准、质量及效率，充分营造全员成本目标管理的良好氛围，最终促进油藏管理单元的科学管理、效益管理。

2.建立严密、科学的全员成本指标体系。把各项成本指标按可控程度，科学测算，合理分解到每一名员工，实现人人头上有指标、项项工作按程序、事事完成高效率。

按照可控制程度及切块比重，对油藏经营管理区控制总成本的要素和单项指标进行分级分项控制。其中与计量站直接相关的一般材料费、燃料费、运费、作业费、青苗赔偿费、电费、整改机费、修理费等多项费用分解要有年度、月度总指标。同时科学的量化分解，如一般材料费以所有设备折算井次总和测定出单井系数标准，即单井费用=（年平均总数/总折算井次）×单井系数。同理，运费、青赔费等费用等都是根据区下达指标按各单井系数分配。力求科学的分配方法，严密的分解流程，充分考虑实际产能与消耗之间的关系，各项费用纵分到底，横分到边，落实到每一口井、每一台设备、每一名员工。同时分级别按项目控制，计量站涉及的相关费用，由各职能组室与计量站双重监控，岗位员工直接控制各费用要素的细分节点，如一般材料费的三角带、井口配件，运费里的打驴头、扫线等。

以每项费用的成本节点为基础，准确测算指标，科学设置目标，建立与能力相匹配、与责任相统一的目标管理体系，体现了“一切成本都是可以控制的，每项工作都是可以优化增效的”的实质要求，做到自下而上，全员参与，严格把好成本控制的最小关口。

3.建立起符合实际、规范高效的全员成本管控体系。把成本管理到最小单元、最小节点，充分实现成本管理全员化，件件工作标准化、节点控制精细化，实现成本从源头下降。通过科学的测算与细致的分解，划小的节点易于控制，分项措施易于掌握，岗位员工职责分明，也提升了岗位员工控制成本的主观能动性，为成本管控夯实了基础。

从具体管控的角度来看，就是立足与结合岗位工作实际，充分发挥每名员工的管理潜力与技术特长，本着计量站员工易于控制，分项清晰的原则，将八个费用要素划分为以下20个控制节点，同时每个节点制定相对应的管控措施。岗位员工结合控制措施按标准完成好各项工作，按照“细分指标、落实责任、分元控制、量化考核”的管理流程，承担节点成本的管理责任。

（1）把一般材料费分成井口配件、抽油机配件、三角带、工具、化工产品五处节点控制，及时发现并解决问题隐患，把“安全运行”作为最大的降本增效。分别对应的措施是：①管理巡查到位、维护保养到位。②对于抽油机配件做到及时巡查、及时整改。③三角带的控制主要是按“四点一线”标准操作，有及时巡查，发现问题立即协调整改。④对于日常工具做好日常的维护保养。⑤化工产品计量站主要以油漆为主，采取措施可以是注意及时除锈、防锈，按刷漆标准进行操作。

（2）把作业费分成油井维护及水井维护两部分节点控制。分别对应的措施是：①及时掌握油井生产动态，严格落实资料录取制度。②每周查找躺井隐患，重大隐患上报整改。③水井按开关井原则开关，按配注要求注水。④按时录取水井油套压，严格实施洗井方案。

（3）把电费分成抽油机用电、增注泵用电、井口电加热用电三处节点控制。分别对应的措施是：①根据供液能力间开，谷值用电开井。②参数合理，及时调整抽油机对中平衡。③增注泵避峰用电；确保油井正常生产；依据谷值用电开井。④补偿节能电容：及时检测功率因数；及时投加补偿电容。⑤井口电加热按季节变化间开。⑥按油井回压高低、来油温度以及电量的峰谷值间开井口电加热。

（4）把青赔费分成管线穿孔、井站污染两处节点控制控制；分别对应的措施是：①及时巡查单井管线及易穿孔干线。②重点部位加密巡查，对井口出现跑、冒、滴、漏现象及时整改，对腐蚀穿孔部位及时更换。

（5）把运费分成打驴头、打回流、扫线三部分节点控制。分别对应的措施是：①日常维护到位，及时保养，检查驴头销子工作状态是否正常，安装销子涂抹黄油。②打回流运行组织到位，水井放溢流，确保压力达标，维护保养好回流泵，确保好用。③日常管理到位，回压监测到位，降压设备完好。④施工组织：作业前管线反扫处理；日常生产高回压井发现、处理及时；配套降压设施安装。

（6）把整机费分成五率调整、配件整改两部分节点。分别对应的措施是：①及时监测参数，对于高回压井及时发现，及时处理。②停机检测配件运转情况，合理调整参数，措施停井前及时检测，发现问题及时整改。

（7）修理费重点控制一处节点。即为增注泵一体监护费的控制，主要对应措施是按时进行一、二级内部保养。发现重大问题及时上报相关部门及时整改。

（8）燃料费重点控制机油、黄油两处节点。对应措施是：①按润滑部位加注，按标准数量加注。②对抽油机减速箱、呼吸阀、放油孔、盖板等加注黄油部位及时防盗。③防油品变质，发现问题及时整改；做好防雨工作。

与此同时，把成本控制与“比学赶帮超”五项劳动竞赛有机结合，建立计量站对标创标台，以单井一般耗材消耗、抽油机皮带消耗、抽油机电量消耗等10个重点指标为对标项目，每月做到站指标与区指标对比，寻找差距，制订措施。全年与区指标对比，与厂指标对比，找出不足，不断总结，积累好的做法与经验。推动全员成本目标管理工作水平的不断提升。

4.建立奖惩有度、科学合理的全员成本考核体系。以公开的量化，公正的评价，公平的考核，把员工控本意识提升到最佳状态，充分发挥员工主观能动性，最终达到单位成本下降、生产效益提升。

确定了成本控制节点，把全站所有节点归集到单井、单人、单台设备，形成区到站、站到岗、岗到人的层层考核体系，奖惩落实到人头。有效激发员工参与积极性，管理主动性的成本管控意识。

三、综述

全员成本目标管理是一个不断深化、细化、优化的过程。持续推进全员成本目标管理，不仅需要建立建全科学的管理体系，更要让每名员工深刻领会其内涵实质，引导员工在思想上认识，在日常中学习，在工作中挖潜。油田成本管理虽然复杂细密、千头万绪，只要找准源头、理顺思路，级级抓管，层层落实，合理分工，科学激励，定然会有效实现成本的源头控制，提升单位生产经营效益与质量，最终提升企业核心竞争力。

（作者单位：采油五厂）