新医改背景下的公立医院成本控制

董飚　何寿伦等

摘要：“严格预算和收支管理，加强成本核算和控制”是我国在新医改政策中对公立医院所提出的总体要求。加强成本控制，化解高成本风险，切实解决群众“看病贵、看病难”的问题，医院从以往粗放型管理向内涵型发展转变就变得尤为重要。本文从新医改政策下医院成本控制存在的问题及加强公立医院成本控制的方法等角度进行论述，希望为新医改背景下的公立医院提供一些借鉴。

关键词：新医改 公立医院 成本控制

随着医疗体制改革进入深水区，医疗市场的竞争日益激烈，新医改对公立医院的经营模式提出了严峻挑战，如何在坚持医疗卫生服务公益性的基础上，通过改革管理体制、运行机制，挖掘公立医院内部潜力，加强成本控制，化解高成本风险，切实解决群众“看病贵、看病难”的问题，医院从以往粗放型管理向内涵型发展转变就变得尤为重要。

一、新医改政策下医院成本控制存在的主要问题

（一）财务成本管理意识淡薄

一些公立医院成本控制意识不强，只是单纯地把成本控制看作是医院内部的财务问题，进而导致医院成本控制与外部市场环境相互脱节，严重阻碍了医院竞争能力的培养，在一定程度上影响了医院的可持续发展。不可否认，部分公立医院目前为了适应新医改的需要，已从技术型向管理型转变，以往普通存在的重医疗轻管理、重收入轻支出的情况得到了部分缓解，但忽视财务管理，尤其是成本管理，财务成本核算不真实，管理不严格，部分医院仅凭习惯或固有的思维模式管理医院，财务成本管理意识淡薄。

（二）医院内控体系不健全

新医改使公立医院的公益导向日益明显，一方面政府加大投入，另一方面医院自筹经费能力不断增强，而医院如何利用这些资金，增收节支，这就要求医院必须加强以预算控制为核心的医院内控建设，建立健全全成本核算组织体系，准确划分成本性质，建立成本控制流程，从而达到降低成本增加收益的成本控制目标。目前很多医院的成本控制体系还不是很完善，并没有把责、权、利三者很好地有机结合起来，仅仅依靠医院的管理者与财务管理人员对成本进行控制，而医院的其他员工都缺乏项目成本控制的意识和责任，造成医院制定成本控制制度时考虑不全面，没有包含成本控制的方方面面，同时考虑成本控制制度内容时只是从如何规范成本控制行为的角度出发，很少考虑成本控制制度的可行性，进而导致成本控制制度建设不到位，制度不完善。

（三）会计信息化程度低

目前，我国医院虽然已经普遍使用计算机来对会计业务进行处理，但是计算机的利用效率不高，仅仅是将手工会计操作转移到电脑上来，电算化的程度还是很低。主要表现为，仍然采用事后记账的方式，没有进行事前预测与事中控制；医院中的财务人员中既懂会计，又懂计算技术，对管理也有一定了解的人才少之又少。无法将成本控制各环节有机的结合在一起，也是会计信息化程度较低的一个重要原因。

（四）经营医院意识不强

医院在医疗市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部职工的惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，这就需要强化内部管理这一止动力。长期以来的福利性和大锅饭，使医院无论从经营管理组织机构，还是人员的思想观念都与医疗体制改革对成本核算的技术与方法上存在较大差距，未把医院经营好，这在相当程度上制约了医院发展。

（五）成本管理方法不细化，可操作性不强

目前医院未进行动态成本管理，而且注重的是医疗服务过程的成本管理，对战略成本、质量成本、采购成本、供应成本、后勤服务成本监控力度不够，导致结构性成本较高，隐性成本较大，成本核算基础工作不好，核算资料的采集、传输、统计、核算未达到科学化、规范化。后勤社会化的速度缓慢，没有采用量化手段对医院科室的耗材进行考核，机关职能科室也没有进入成本管理的范畴。从领导的意识上来讲，因为要实现公立医院对成本的控制，难度不小，所以管理者的积极性受到打击，致使他们把注意力放在收入指标上面，造成成本核算产生的成本费用信息不具有很高的使用价值。从管理措施上来看，医院成本费用控制措施没有完全与其他管理措施实现联动也影响了成本控制的效果，造成成本控制和效益不能挂钩。

（六）成本分析与考核弱化

企业经营活动中，成本控制是事业成败的关键。作为医院来讲，成本控制也如同企业一样重要，尤其是作为非营利医院，经费来源不足，树立成本分析与考核意识更为重要。没有远虑必有近忧，医院领导者对医院的建设必须有长期的发展战略思想，只有思想上的高度重视并与组织措施的全力配合，才能形成现代完整意义上的战略成本意识。应从战略布局的高度做起，工作初始就注重成本管理，确立具有长期发展的战略性成本意识。把降低成本作为领导者的重要考核任务，树立成本控制意识，坚定成本经营思想和观念，站在战略的高度去认识成本分析与考核。

二、加强公立医院成本控制的方法

公立医院成本控制是一项十分复杂的工作，涉及面广，又与医院的各种管理政策相衔接，加强成本控制，必须做好以下几方面：

（一）加强医院内控组织机构与人员建设

在公立医院，要使成本控制的指导作用得到充分发挥，应使各部门明确自己的职责和权限，使公立医院定额控制、成本分析等工作岗位的设置得以健全和完善，改革财务机构，明确分工，各职能部门应大力支持医院在成本控制方面的管理工作。此外，财务人员应当具有较高的业务素质，以便能达到现代的财务管理和成本控制目标，对于降低成本，改进业务流程，使组织内部理解医院在成本控制方面的方针政策得以顺利执行。

（二）全员参与全过程管理，强化成本管理与经营医院意识

医院经营过程中，其成本核算、成本管理是一项专业性很强的工作，必须在专业人员为主的前提下，在决策层的统一领导下，统一管理、统一计划、统一核算、统一考核。同时，任何成本都是各责任中心员工开展医疗服务活动的结果，因此，必须由参与这些活动的员工来控制，各责任中心参与成本控制的每个人均应自觉控制活动成本，医院应从过去的被动服务转向主动经营，用经营和成本控制理念规范做事，用成本观念指导行为方式。所以，医院每个员工、每个岗位，都负有成本控制责任，必须全员参与，只有在分级归口管理原则下，充分发挥全体员工的积极性、创造性和团队精神，做到全过程控制，才能把成本控制工作落到实处。

（三）细化与完善成本控制方法，强化全面预算管理

在医院管理实践中，应细化成本控制方案，科学合理设置成本中心，将医院成本核算化为多个级次，细化核算单元，做到核算单元最小化，进行全员成本管理，从而有利于降低成本，减少浪费，使患者享受到更优质的医疗服务。建立全面的预算管理体系，完善预算管理办法，能够保证成本控制得以有效实施。成本控制包括对其本身的控制、对其过程的控制、以及对未来降低成本的方向性控制，做好成本控制，应在三大方面努力：一是对各项费用支出的控制，二是对物资材料支出的控制，三是对未来规划的控制。

（四）提升会计信息化水平

由于医疗服务涉及面广，其专业分工精细，使医疗成本核算的各种数据庞大、繁杂，应健全成本核算系统，实现成本核算的网络化、自动化。目前我国仍缺乏规范、权威的成本核算软件，因此，根据我国的实际情况，开发研制适合不同级别医院、具有权威性与政策指导性的医院成本核算软件系统，再由医院根据自身的实际情况，对该软件进行修改、完善，建立既符合国家标准，又符合医院实际的成本核算软件，让成本核算与绩效考核有效分离，人力成本分摊更加合理、高效、精确，公用支出分摊更加灵活、科学，实现医院成本控制与绩效管理的自动化、网络化、实时化与标准化，提升会计信息化水平也很重要。

（五）加大对成本分析结果的运用

为保证预算与成本执行的严肃性，必须建立制度，加大预算和成本的分析与考核力度，既要做好公立医院的总体成本状况分析，又要做好科室成本构成与差异分析，建立年度成本分析报告制度等。按考核结果进行奖惩，将职工利益与医院效益挂钩，保证成本控制考核落到实处，通过成本分析与考核，医院能够把握科室成本变动的规律，找出科室成本变动的原因，有针对性的进行整改。

总之，为适应新医改的需要，公立医院在预算管理、成本控制等方面为取得实效，均需要医院在体制与机制方面的大力支撑，才能建立既适应市场经济规律又符合公益准则的公立医院经济管理模式，才能起到提高效率，降低成本的作用，最终达到减少医患矛盾，降低或控制我国公立医院医疗费用的目的。

本课题为湖北民族学院科技学院科研立项课题，项目编号：KY201415

（作者单位：湖北民族学院）endprint