地质勘探集团公司财务管理模式的思考

何基泽

摘要：地质勘探事业单位改革正在全国地勘行业有条不紊地展开，面对复杂的地勘行业组织架构，按现代企业制度的要求，成立地勘企业集团公司已成行业共识，地勘企业财务管理如何顺应地勘集团公司的管理要求，本文提出了地勘企业集团多层次财务管理模式的新观念，并根据地勘企业集团的特点和现状，分析了地勘企业各种情况下财务管理模式，拓展了普通财务管理模式的外延。

关键词：地勘集团 财务管理 多层次管理

关于分类推进事业单位改革正在全国地质勘探单位紧逻密鼓地进行，中发[2011]5号文第五条要求：推进从事生产经营活动事业单位转企改制，要按现代企业制度要求，深化内部改革，转变管理机制。各省都在根据本省地勘单位的实际情况制定具体意见和办法。为适应市场经济的新体制、新形势，目前，组建地勘企业集团已是大势所趋，不可逆转。

地勘企业集团是以资产为纽带，以专业化经营为基础的联合经济体。集团公司不是法人，代位行使管理职能的是具有法人资格的母公司（某某有限责任公司），母公司作为投资人按照各专业类别出资设立全资子公司或控股子公司等，母公司或子公司将根据业务需要组建若干个孙公司或分公司。各省煤田地质局属于公益一类单位，直接出资设立母公司。母公司按现代企业制度要求，逐步将现在的事业管理体制转变为企业管理体制。整合资源，转机建制，做强地勘主业及延伸业，做大地勘其他行业，对地勘单位深化改革和长远发展具有重要的战略意义。

随着地勘单位的改革深化，产权经营思想的导入，多元财务关系的出现，多层次财务主体的建立，传统的财务管理模式显得力不从心。地勘集团公司要想保证集团整体财务战略、财务政策和财务目标的实现，必须根据自身的特点建立适合自身发展的财务管理模式，本文是在长期从事地勘财务工作实践的基础上，提出建立改革后地勘企业集团财务管理模式——多层次财务管理模式。

一、集团公司财务管理现状

我国集团公司财务管理模式一般采取集权式、分权式、混合式财务管理模式。集权式模式是指财权绝大部分都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理，其特点是财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享受少部分的财务决策权；分权式财务管理模式是子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主，其特点是在管理上，母公司不采取行政命令的方式干预子公司的生产经营活动，在业务上鼓励子公司直接参与市场竞争；混合式财务管理模式是一种集资金筹集、运用与分配一体，参与市场竞争的自上而下的多层次决策的集权模式，混合式财务管理模式集中了集权式和分权式财务管理模式的优点，既能发挥母公司的财务调控功能，又能激发子公司的积极性和主动性，有利于集团公司财务管理整体目标的实现。

二、多层次财务管理模式在地勘企业集团财务管理中的运用

多层次财务管理模式是根据地勘企业集团架构的特点及各子公司与分公司的实际情况，集集权式、分权式、混合式财务管理模式的优点于一身的上下联动的财务管理模式。这种财务管理模式既发挥了母公司的财务调控功能，又能激发子公司、分公司的积极性和主动性，并拓展了普通财务管理模式的外延，符合地勘企业集团管理的要求。

地勘企业集团内部组织机构大致可分为四个结构层次，即母公司、全资子公司、控股子公司、参股子公司。其中母公司或子公司又跨省、跨地区各自设立若干个子公司或分公司，组织机构较为复杂，单一的财务管理模式，事企不分，监管乏力，不能适应地勘集团公司整体的发展。

（一）母公司与全资子公司

全资子公司是以省煤田地质局下属二级单位——勘探队为单元，设立的法人公司，其特点是主业突出，技术成熟，离省局较远，人员较多，部门设置较为齐全，内部控制基础较好，财务基础工作比较规范，是本次事业单位改革的重头戏，也涉及到地勘单位的稳定和发展。母公司适合采用分权式财务管理模式。日常的财务管理工作全部由子公司独立完成，子公司自主性强，有利于对市场迅速作出反映，捕捉战机，占领市场。

（二）母公司与控股子公司

控股子公司是母公司与社会公司共同出资设立的有限责任公司，如房地产公司、改制后由职工参股的其他子公司等，其特点是人员投入少，资金投入大，占有股份超过50%，在管理上双方共同参与，母公司起控制作用，适合采用混合式财务管理模式。母公司派出管理、技术、财务人员对控股子公司实行有效管控，随时掌握子公司的经营、财务动态情况。这种模式控股子公司有独立的财权，减少母公司直接干预带来的负面效应。

（三）母公司与参股子公司

参股子公司是母公司与矿业公司共同出资设立的有限责任公司，如：同大型矿务局合作投资设立的煤业公司，地勘企业集团以探矿权出资，被投资企业煤业公司资金投入大，项目回收期长，投资和经营都以矿业公司为主，合作方一般是大型国有企业甚至是上市公司，财务管理工作较为规范。作为地勘企业集团只是派人参与和辅助，财务管理是以了解参股公司的财务信息为主，没有必要投入太多的人力和精力。

（四）子公司与分公司

很多地勘企业集团涉足建筑和基础工程等领域，这些行业有资质准入要求，各分公司共用建设总公司（对母公司而言是建设子公司）资质，工程分布区域广，施工地点分散，即点多、线长、面广，分公司的特点是人员少、部门设置不健全、无内控制度，内部财务人员既执行总公司的财务规章制度，又执行分公司经理的意图，财务随意性大，会计基础工作薄弱，适合采取集权式财务管理模式。建设总公司成立财务结算中心，对所有分公司财务进行统一管理，统一核算，分别建账，分体运行，分灶吃饭，执行建设总公司统一的财务政策，资金统一审批，统一调度，有偿调剂余缺，这种财务管理模式信息上报及时，减少中间环节，财务数据的真实性、准确性、安全性都有很大的提高，便于高层领导快速作出反映，管控风险。

（五）子公司与孙公司endprint

以队为单元的地勘子公司多年来为开展多种经营，设立一些有限责任公司，即孙公司，如：电脑公司、机械制造加工等，规模小、人员少，以解决就业为主，弥补事业经费的不足，子公司适合采用财务集中管理模式。财务集中管理与集权管理不同，子公司给予孙公司一定的财权，有利于发挥孙公司的主动性和创造性，但经营情况和财务情况时时处于子公司的监督之中，达到控制效果。在组织架构上可以与上述第（四）条成立财务结算中心组合一起，由结算中心统一管理，但对分公司和孙公司在审批权限上要有区别。

三、多层次财务管理模式的延伸

地勘集团公司要保证集团整体战略目标的实现，必须加强对子公司及分支机构的有效监督和控制，股东会、董事会、监事会和经理层必须各负其职，各尽其责，要树立“大财务”观念。

（一）充分发挥财务部门财务管理的职能

在实际工作中，地勘单位一部分财务管理职能由财务部门行使，一部分财务管理职能被支解了，由主管财务工作的领导及相关部门行使，财务部门财务管理的职能没能得到有效地发挥，如工程招投标，在签订分包合同时漏洞百出，有的合同名称与发票性质不一致，导致税收风险；有的只有单价，没有数量，没有金额，导致付款风险；有的合同条款订得不严谨，导致合同纠纷等等。在签订承包合同时，有的没有进行可行性论证，导致亏损；有的对甲供料等复杂经济业务认识不清，大额甲供料无材料发票，导致应收账款发生坏账损失，企业所得税重复缴纳风险；有的只考虑工程的承揽，未考虑现金流的不足，导致工程被迫停工风险等等。因此，财务部门首先必须树立“大财务”观，深入项目前期管理、合同参与，做好财务风险的防范。只有领导重视，各部门联动，相互配合，形成合力，才能发挥公司的整体优势。

（二）发挥监管层的财务管理作用

集团公司的监管层包括股东会、董事会、监事会，行使监督职能，保障集团财务战略目标的实现，地勘单位目前不少有限责任公司，也有监督机构，但一部分职能因为认识所限没有被利用，由于体制及机制的不顺畅、约束机制不健全、管理者的业务素质不高等原因，财务管理的作用没有得到充分发挥。大财务观念就是要使财务管理的职能还原、回归、发展并被有效利用，大财务是指站在企业层面，以实时反映风险预警机制为控制手段的财务管理。改制后的集团公司各监管机构应能发挥各自的职能，而不是形同虚设。如股东会、董事会对子公司财务目标的设定应符合子公司的实际情况；为保证财务目标的实现，应制定切实可行的措施和办法，并督促执行层认真执行；制定有效的考核办法，采取激励和约束机制，调动相关人员的积极性和主动性等。监事会应起到审计监督的作用，对重大投资和重大项目要跟踪监督，做到事前防范、事中控制、事后评价，而不是等到木已成舟才事后评价，损失不可挽回。

（三）发挥执行层的财务管理作用

集团公司的执行层为各公司经理层，对公司的资产和经营负责，提请聘任或者解聘公司财务经理，组织制订和健全公司财务规章制度，具有重大经营事项的审批权。经理层应充分听取财务经理的意见，应认识到审批、决策也是财务管理的一部分，要按财务规章制度办事，带头遵守制度，起表率作用。

地勘单位走向市场已有多年，虽然进入的行业不同，规模大小不一，但企业体制机制、财务管理模式大同小异，在建立现代企业制度的过程中，财务管理无疑是重要环节，传统的单一财务管理模式已不适应地勘企业集团公司的发展要求，多层次财务管理模式必将取而代之。十八届三中全会再一次吹响了事业单位改革的号角，作为地勘人没有退路，只有提前谋划，上下齐心，形成共识，才能在改革的大潮中奋力前行。

参考文献：

[1]余霞.集团公司财务管理的模式优化[D].财政部财政科学研究所.硕士学位论文，2012（5）.

[2]蔡英强.集团公司财务管理体系优化研究[D].山东：山东大学硕士学位论文，2012（3）.

（作者单位：安徽省煤田地质局财务处）endprint