专注提升财务管控 助推企业战略实施

个人简介

赵强，男，1965年11月出生，中共党员，硕士研究生学历，高级会计师，高级工程师。历任中国核工业集团公司投资经营部董事监事处副处长，财务部投融资处副处长、预算处处长、资金处处长，2011年1月至今，任江苏核电有限公司总会计师。

江苏核电有限公司（以下简称“江苏核电”）于1997年12月18日成立，公司按照现代企业制度规范运营，作为项目业主，负责田湾核电站的建设管理和建成后的商业运行。1、2号机组自2007年5月和8月投入商业运行以来，始终保持安全稳定高效运行，各项性能指标优良，大修工期不断优化，能力因子持续提高，发电量稳步提升，取得了良好的运行业绩、经济效益和社会效益，为江苏省乃至华东地区促进环境保护、改善电源结构、推动经济发展提供了安全稳定的电力保障。2012年12月27日，3号机组浇筑第一罐混凝土，标志着田湾二期工程正式开工建设，成为自日本福岛核事故以来国务院决定重启核电后核准的第一个新建核电项目。

近年来江苏核电以导入卓越绩效模式为重要抓手，不断提升经营管理水平，期间修订、完善了公司发展战略，提出“做世界核电行业的引领者”为公司愿景、“建设一流核电基地，打造一流员工队伍”为公司总体战略目标以及“提升公司运营能力、加快田湾核电基地发展、推进新厂址开发，对内提升管理能力、对外提升品牌与社会形象”作为公司业务战略发展规划。

赵强于2011年1月调任江苏核电总会计师，2012年7月起兼任公司总法律顾问，主要职责是协助总经理分管公司投资经营、财务管理、审计与风险管控、法律事务等方面的工作，他以“夯实基础，带好队伍，抓好重点，助推战略”为己任，切实履行总会计师职责，结合公司实际情况，制订并实施公司财务管理和资本运作战略，提出“保考核、保资金、保发展、降成本、防风险、争取政策”的重点工作思路，领导公司财务队伍在全面预算管理、资金保障、成本精益管理、财务信息化建设、财务风险防范、财税政策争取与落实等方面取得较显著的成绩。

一、实施JYK一体化管理和全面预算管理，确保战略与考核目标完成

按照中核集团的要求，江苏核电实施“计划—预算—考核”（JYK）一体化管理，即以年度计划落实公司战略规划，以年度预算保障计划实施，以绩效考核推动预算管理。预算管理是JYK一体化管理的中心环节，也是公司落实战略、配置资源、完成上级考核目标的重要手段。赵强深知，深入推进全面预算管理既是总会计师的重要职责，也是全面提升财务管理水平的重要抓手。

江苏核电作为中核集团推行全面预算管理的试点单位，从完善管理理念、组织机构、制度体系、管理流程、预算内容、指标体系、目标值确定方法、定额管理、考核评价、信息化管控等10个方面深入推进全面预算管理，搭建了以股东会和董事会为最高决策机构、预算委员会为领导与协调机构、预算办公室为办事机构、审计部门为监督机构、各业务部门为预算责任中心的“金字塔式”层级组织机构，完善了一系列全面预算管理制度，预算内容涵盖生产与销售、机组维修、科研与技改、物项采购、各项成本与费用、固定资产投资、现金流入流出与筹资等公司生产经营和建设的各个方面和全过程，实现了横向到边、纵向到底的“全员、全方位、全过程”预算管理，信息系统的成功上线，对加强预算管控、提高预算管理水平发挥了重要作用。江苏核电全面预算管理的经验和作法，在中核集团其他成员单位得到推广和借鉴。江苏核电在中核集团考核中，连续评为A级并获得中核集团突出贡献奖。

二、多措并举保障资金，降低融资成本与控制财务风险

核电是资金密集型行业，保障资金供应、优化债务管理、降低融资成本、防范财务风险是财务管理工作的重中之重。赵强上任之初，江苏核电存在负债率高、债务结构不合理、债务币种多、扩建项目融资规模大、融资渠道单一、利率与汇率风险高等资金管理方面的问题，同时面临国家加强宏观调控、银行资金趋紧、信贷监管力度加大等不利环境，赵强适时提出“保需求、调结构、拓渠道、控成本、防风险”的资金管理思路，充分利用集团化融资平台，加强与集团财务部、财务公司沟通、汇报，与国内6家大银行建立战略合作关系，公司内部加强资金精益管理和动态平衡，实现了资金需求有保障、债务结构不断优化、抗风险能力不断增强的良好局面。

1.科学预测现金流，运筹帷幄掌控资金需求

赵强准确预测资金需求，强化现金流预算管理，建立滚动的短、中、长期现金流预测模型。他要求财务部门按生产机组、扩建机组、待建机组前期工作分别预测、编制现金流入、流出预算，大额资金流入流出尽量预测到日，其他现金流预算做到周，每月编制现金流滚动预算，提前一年编制下一年度融资计划，至少提前一个月知道下个月资金需求额度、币种和具体时间，至少提前一个月与银行沟通商定资金来源。

2.加强存量债务管理，不断优化债务结构

江苏核电是从俄罗斯引进的核电机组，建设期间大量使用俄政府贷款和第三国出口信贷，债务币种结构、期限结构复杂，机组投运后进入还贷期，目前仍处于还贷高峰，还贷压力较大。为了防范债务风险，赵强要求财务部门按每笔贷款合同，做出未来全部还款计划，根据还贷资金需求和公司整体现金流预算，安排合适币种、合适期限的流动资金贷款，实现债务币种结构、期限结构不断优化，债务风险得到有效控制。

3.密切关注市场变化，拓宽融资渠道

作为总会计师，赵强密切关注国际、国内金融市场变化以及国家宏观经济政策导向，捕捉市场时机，立足降低资金成本，提高保障能力，力求拓宽融资渠道，先后对融资租赁业务、保险资金债权计划、短期融资券、中期票据、私募债等进行了深入研究与探索，2012年抓住机会以较低成本成功发行了一期短期融资券，节约成本2700万元，同时使公司在拓宽融资渠道上迈出了坚实的一步。

4.推进银企战略合作关系，建立资金保障坚强后盾endprint

在中核集团的集团化融资模式下，公司与6家大银行总行、省行、市行加强沟通，紧密合作，建立长久的、共赢的战略合作关系，通过签署项目融资合同方式对扩建项目资金需求提前做出整体安排，为公司战略规划的实施提供了坚强的资金保障。

三、采取多项措施加强成本管控，努力实现降本增效

加强成本管控，实现降本增效，是财务管理的永恒主题之一，也是总会计师职责之一。江苏核电采取多项措施，加强成本费用管控。

1.分析成本特性，实施成本精益管理

赵强要求财务部门对公司成本费用层层分解，分解成230多项成本控制指标，通过下达预算、开展预算考核和全员绩效考核等方式落实责任部门和责任人。对每项成本的特性进行分析，区分可控成本与不可控成本，对可控成本又区分重点控制与一般控制的成本项目，针对不同类型成本采取不同控制政策与措施。

2.开展成本对标和定额管理，科学设立成本管控目标

在中国核电的统一要求下，以单位售电成本为总的成本对标指标，并进行目标值设定，年末进行考核。公司内部对各分项成本，采取横向对标和纵向对标，横向对标是与同行业其他企业进行对标，找出自身的差距，分析原因，并尽可能将标杆值、先进值作为控制目标。纵向对标是分析自身历年成本数据，分析变化规律，寻求降低的措施。对每年均发生的费用项目，建立预算定额，目前对外委事项和管理费用项目建立了定额体系。

3.建立成本管控联合团队，解决成本管控难点

2012年为加强“两金”（即应收账款和存货）清理与处置，减少资金占用，积极推动公司将存货与闲置物资清理与处置纳入效能监察项目，财务、审计、纪检、商务合同等部门组成联合工作组，将公司历年形成的库存生产物资、基建遗留物资、闲置资产进行彻底清理，提出处置方案，完善决策程序，根据相关规定进行处置，有效降低了存货，减少了资金占用。

四、加强财务信息化建设，实现财务业务一体化管控

江苏核电高度重视信息化建设，将信息化建设作为提升公司管理水平的重要手段之一，确立了以SAP为平台的ERP信息系统，先后相继完成了生产管理、维修管理、物资采购与库存管理、人力资源管理等业务板块的信息化。赵强认为，如果财务信息不与其他业务信息有效衔接，实现财务、业务信息共享，必将导致公司财务相关数据缺乏前瞻性和及时性，不利于提高财务管理效率和管控水平。公司于2011年开始在充分学习借鉴国内外企业财务业务一体化管控经验的基础上，结合公司生产和扩建并存的实际情况，按照“串联系统、整合单元、统一规划、系统实施”的设计原则，成功实施构建了独具特色的财务业务一体化管控系统。

1.规范财务制度，整合核心业务流程，优化资源配置

财务业务一体化管控系统应建立在统一的财务制度上。只有制度统一，企业内部各级单位实现会计科目体系和会计核算的统一，才能实现数据的规范化。赵强带领财务团队按照《企业会计准则》和相关会计制度的要求建立适合公司自身实际情况的财务核算体系。构建包括基础数据、业务操作、财务管理、综合分析预警在内的统一集中的财务管理平台，建立现代化的公司财务管理体系。在业务操作、财务核算、资金管理、预算管理、财务分析等方面加强集中管控力度，提高运作效率，实现企业价值再创造。

2.消除“信息孤岛”，建立高度集成与共享的信息平台

消除“信息孤岛”，建立高度集成与共享的信息平台主要通过采用标准化的开放性数据接口，使诸如MM、PM、HR、PS等业务系统模块能够与FI/CO、网上费用报销、贷款合同管理、基建财务核算等财务模块无缝衔接，使财务部门、业务部门及相关部门可以共享财务软件系统和业务软件系统的数据，形成公司财务业务一体化管控系统。通过与业务管理信息的无缝集成，使日常业务活动能够及时准确的自动产生财务核算数据，实现系统内部数据信息的最大化共享。

3.财务控制前移，由“核算型”向“智能型”转变，实现精细化管理

在赵强带领下，江苏核电借助系统强大的管理平台，对包括财务核算管理和财务预算管理在内的13个业务领域130多个业务流程进行了梳理和优化，实现了业务流程之间的全面贯通，建立了覆盖财务全部业务范围的管控体系，满足了公司财务精细化管理的需要。财务系统与业务系统无缝集成，通过建立关联点规范和标准，实现财务业务一体化管理，将管理触点前伸，保证财务数据源头的准确性和及时性，实现对业务活动全过程的管理和控制，确保公司资源的优化配置，实现全程实时动态监管，掌握成本支出流向，促进财务业务数据有效结合，达到管理协调统一。

公司财务业务一体化管控信息系统的成功上线，有力地推动了财务管控能力的提升，江苏核电及时总结的财务业务一体管控实践于2013年获得全国电力行业协会管理创新二等奖和国防科技工业管理创新三等奖。

五、攻坚克难，积极争取与落实财税政策

核电是安全、清洁、高效的能源，我国核电建设起点高，技术先进，田湾核电机组符合三代技术安全标准，但造价较高，投资控制压力较大。为了降低建造成本，赵强协调组织专门团队，积极研究与争取财税政策，在扩建项目基建贴息、进口环节税收优惠等方面取得了政策支持。为落实公司根据国家相关规定应享受的企业所得税“三免三减半”优惠政策，以创新的思路，加强与地方政府战略合作，解决了落实政策的难题。

增值税转型改革后，既有商运机组又有在建机组的核电企业面临税收基本法规和行业特定政策形成冲突的困局，赵强经过向税务部门沟通、协商，合理分析与筹划，以创新的思维，通过设立扩建项目分公司管理模式，成功解决了同一法人实体下商运和建造阶段核电机组增值税交叉抵扣难题的政策困局，实现了同一法人实体下增值税进项税额分项目机组留抵目的，消除了对生产机组的经营效益和基建项目投融资带来的冲击，也为大业主模式下的核电企业基建项目财务运作和税收管理树立了典范。

六、以人为本倡导价值创造，加强财务梯队建设

赵强强调，一切价值的本源都在人，战略执行和业务提升的幅度和效果受限于财务人员的意愿和能力，财务职能转型首要的是实现人的转型。

为实现转型理念从入耳、入心到入手，紧抓转型的核心三要素：合规、效率和价值，着重强调执行能力和战略适应能力两种能力的培养。以中国核电规模化、标准化、国际化人才建设战略为导向，加强财务团队职业规划和梯队建设，引导和组织财务人员做好职业生涯规划，建立财务人员职业生涯规划档案，创造财务人员职业提升的条件与成长的平台。

赵强要求财务处定期开展业务讲堂和内部岗位交流，加强业务培训，拓宽专业面，要适时给年轻财务人员加任务、压担子，促进能力与素质的不断提高；赵强还特别注意加强员工责任意识、大局意识、忧患意识和创新意识的培养，激发财务团队的执行力和创造力；倡导并创造良好的学习氛围，建设知识型、学习型和进取型组织；开展多种形式的财务知识和技能竞赛、财务论文评奖等活动；加强与同行交流，总结经验和分享成果，致力于打造一支综合知识全、业务能力强、价值认同高度一致的财务管理团队。

无需赘言，作为总会计师，赵强是“彰显财务力量”的模范践行者，他带领整个财务团队为“财务力量”作了最有力的诠释，更为江苏核电又好又快发展书写下浓墨重彩的一笔。endprint