努力打造以价值管理为核心的财务管理体系

个人简介

蒋德启，管理学博士，惠通嘉华集团财务副总裁。

曾任北京林业大学经济管理学院会计系副教授，会计学硕士研究生导师、会计专业硕士（MPACC）导师。中国注册会计师、中国注册资产评估师、司法会计鉴定资格，高级会计师，中国会计学会高级会员。

惠通嘉华为一家民营汽车经销商集团，中国汽车流通协会副会长单位，曾荣获改革开放30年中国汽车流通行业最具影响力十大进口汽车销售企业、改革开放30年中国汽车流通行业最具影响力十大汽车经销商集团等几十项荣誉，为中国汽车流通行业百亿俱乐部成员。拥有捷豹、路虎、奔驰等16个品牌50余家4S店，为捷豹、路虎在中国最大汽车经销商集团。2011年位列中国汽车流通业协会经销商排名第11位，2012年为第14名。

作为惠通嘉华集团的财务副总裁，从之前的理论研究到从事实务操作，对蒋德启是一个重大的挑战。2012年又恰逢汽车经销行业发生巨大变化，整个行业处于转型期。和集团领导与各位同仁一道，蒋德启着重从以下几个方面开展财务管理工作。

一、构建惠通嘉华集团财务管理战略

以前惠通嘉华集团的财务工作主要满足于会计核算，是典型的会计核算型财务。2012年，蒋德启明确提出惠通嘉华集团的财务战略为“在集团发展战略的指导下，全面提升公司价值创造和价值管理能力，实现公司价值可持续成长”。同时提出两个转变：财务职能由交易处理向决策支持转变，财务角色从会计业务处理者向价值创造者和管理者转变。构建了以下五个方面组成的财务战略体系：（1）文化：塑造学习型财务文化，构建学习型财务组织；（2）价值：进行全流程的财务精细化价值管理；（3）风控：及时确认并有效规避和降低风险；（4）执行：提高财务管理运作能力；（5）人才：拓展财务人才成长通道。

二、全面制订或修订集团财务管理制度

基于价值型财务管理战略，蒋德启领导集团财务团队对财务管理制度进行了全面梳理，构建了集团全面的财务管理制度。同时对近一百多项业务管理制度的财务管控点进行全面整理。新的制度体系涵盖以下几个方面：

财务核算制度：包括交易处理、财务报表管理、会计档案管理、内部会计控制、资金收付、系统支撑与管理；

财务监控制度：包括财务与会计政策制定、财务流程再造与管理、财务内控与风险管理、财务预警预测、财务检查与稽核；

价值管理制度：包括投资与筹资管理、资金管理、资产管理与经营、纳税筹划、股东价值管理；

决策支撑制度：包括财务战略与目标设定、全面预算与业绩管理、公司经济运行监控、财务与投资价值分析等。

这些制度实施后，达到了如下效果：

实现了财务会计核算的标准化、统一化，会计核算与风险控制进行了有效结合；

建立了预算管理与决算管理的标准化模板与流程，进一步加强预算对业务的指导与控制作用；

建立了财务风险识别及控制体系，对风险控制点确定日常风控措施，执行财务巡检制度；

实现资金收支两条线，实现统收分支，加强了对资金管理与分析的能力。

三、构建财务信息管理体系，为集团财务业务一体化奠定基础

在制度建设的基础上，全面打造财务信息化。建立了财务会计核算信息系统（用友NC6.1系统，为6.1系统北京地区第一家企业）、资金管理系统、预算管理系统，实现了财务信息系统的全面打通，并实现了与HR系统的有效对接。2014年，集团的合同管理系统、业务管理系统、会员管理系统建成后，将实现财务业务系统的全面对接。系统完成后，将实现业务流、资金流、财务信息流的统一，为集团高层的决策提供及时的、全方位的、高质量的支持。

四、以预算管理推动店端的精细化经营

惠通嘉华集团创立“3+1”管理模式，其中预算管理是其中重要一环，它上接经营计划，下承绩效管理，在集团管理中承上启下。蒋德启带领预算管理团队做了以下几个方面的工作：

首先，规范了预算编制的模板与流程。在2012年预算编制模板的基础上，对预算模板进行了重新设计，预算模板的项目与NC核算系统实现了完全对接。同时，年度预算、月度预算编制的流程形成了日常工作，通过月度预算推动经营与费用控制。

其次，整理了一套支持决策的预算执行分析表。2013年，对预算执行分析表格的项目进行了重新梳理，对2012年对应数据进行了全面整理，按集团、事业部、门店三级形成了《对比分析表》和《趋势分析表》，由集团预算管理部将数据整理后统一下发至各部门及店端，保证了全集团分析数据的统一，对经营决策提供了较好的支撑。

第三，制订了各项费用的内部定额及标准。惠通嘉华预算管理的项目有200多项，他们梳理预算项目与业务流程的关系，根据行业规律与先进店的经验制订了一系列的内部定额及标准，以此为依据制订各单位预算，进而控制经营过程。

预算管理对惠通嘉华集团各单位的精细化经营起到了非常大的作用，各经营体确实做到了以预算指导经营，以绩效考核经营。2013年与2012年相比，管理与销售费用有一定程度的节约。

五、加强资金管理，保障企业运营

自由现金流决定企业的价值。汽车经销行业是典型的资金密集型行业，资金链的安全在企业经营中至关重要。目前，大型汽车经销商集团的资产负债率基本都在70%以上，甚至达到将近90%，可见该行业资金管理的重要性。惠通嘉华的资金管理主要从资金创造能力和资金经营能力两个方面开展工作。

资金创造能力决定了企业可以获得的自有现金流的规模，提高盈利能力是现金创造的基本保障。同时，要提高营运资本管理效率，要求各经营单位减少营运资本占用，对应付预收款项、应收预付款项进行及时监控，对库存特别是整车库存进行日监控，严格控制60天以上的库存车，尽快回笼资金。

与此同时，在集团层面进行资金经营。首先通过建立资金管理系统，实行资金集中管理，统筹使用集团现金；其次，实行资金收支两条线，推行现金预算（计划）管理；最后，对各经营单位确定自有资金额度，确定合理的现金持有量和现金周期，纳入各经营单位的考核。通过以上措施，惠通嘉华的资金管理实现了良性运转，资产负债率在同规模集团中一直属于较低者。

六、基于财务战略改造财务组织和财务人员

原来的财务组织是集团总部有一部分财务人员，各经营单位设立财务部配备一定的财务人员。总部对员工缺乏入职后持续跟进和关注培养，各单位财务人员缺乏与集团领导的沟通渠道和平台，员工企业归属感和荣誉感低，没有规范的培训机制和员工发展培养机制。蒋德启依据财务战略，对财务组织与人员进行了重新改造。

首先，在财务组织上，在部分区域建立了财务集中中心，实行了财务集中管理与核算。计划在2014年进一步加强区域集中财务管理，并实现部分业务的财务共享，进而在三年内实现财务共享管理。

其次，对财务人员的岗位和职责进行了全方位梳理，明确财务组织各自的岗位职责，建立集团统一标准的薪酬与考核体系和以制度、流程为基础的财务工作核心职责。

最后，建立了针对不同层次员工的、规范的培训机制，针对骨干财务人员进行定向培养；通过各种途径建立了集团财务负责人与不同层次员工的沟通平台，使财务人员与集团高层能够互动，信息上传下达。

财务管理是企业管理的核心，企业的产业升级与经营模式的转型对财务管理提出了更高的要求，信息化的发展为财务管理从核算型转向决策支持型提供了可能。在集团高层的领导下，依托员工的支持，蒋德启有信心打造惠通嘉华集团价值管理型财务管理体系，为企业、社会贡献自己的微薄之力。endprint