激情放飞梦想 责任成就使命

个人简介

胡芳，女，1963年出生，1982年毕业于广西交通学校财会专业，1998年毕业于广西大学数信系计算机财务管理专业，2002年毕业于华中理工大学会计系，2004年上海财经大学企业管理研究生结业。1982年7月-1988年8月，历任广西水文工程地质队桂林分队财务股出纳，广西水文队计财科会计、主管会计、副科长；1988年8月-1994年元月，广西区二安公司财务科主管会计；1994年元月-2009年3月，加盟广西建工集团，历任计财处财务总监室副主任、计财处副处长兼财务总监室副主任、广西建工集团财务部副部长、财务部部长；2009年3月至今，担任广西建工集团代总会计师、集团资金管理中心常务副主任、财务资产部部长，同时担任广西财经学院2011级、2013级MPACC研究生导师。

会计，一个在冲突与和谐中运筹帷幄的智慧使者，一个社会进步、经济发展离不开的重要支撑，在实现中国梦的新征程中，越来越显现出其不可替代的作用。

中国红豆的故乡、历史悠久的边陲古城，环北部湾沿岸重要经济中心广西壮族自治区首府南宁市，孕育着广西最大的建筑施工企业——广西建工集团有限责任公司（以下简称“广西建工或集团公司”）。长期以来，广西建工承担了众多急难险重任务，出色完成了自治区党委、政府交给的各项建设重任，创造了享誉世界的“深圳速度”、“钦州速度”，被誉为能打硬仗的“建筑铁军”。广西建工代总会计师兼财务资产部部长胡芳正是在这样的背景下，在集团公司的培养下锻炼成长起来的企业财务负责人。

胡芳在1994年元月加盟广西建工后，历任广西建工计财处财务总监室副主任、计财处副处长兼财务总监室副主任、广西建工集团财务部副部长、财务部部长、代总会计师等职务。进入广西建工财务系统工作20年来，她以清晰的工作思路，开拓创新的工作精神，求真务实的工作作风，灵活的工作方法，开创了建工集团财务工作的新局面。她更以她高度的责任感和饱满的工作热情，带动和感染着周围的同事，为集团公司的发展做出了不可磨灭的贡献。

如果从广西建工的前身——广西壮族自治区建筑工程局改体为企业之日算起，它已是一家有着50多年历史的老国有企业。与国内众多省级建筑施工企业一样，广西建工历经了“大锅饭”时代、“拨改贷”重大改革时期和步入完全竞争的市场经济体制阶段。作为中国经济体制改革进程的全程参与者和见证人，胡芳对这一过程感触深刻，经济体制的发展推动着企业自身的变革，客观上也迫切需要财务管理的转型。近三十年国有大型企业不同财务岗位上的历练和工作实践，使她积累了丰富的财务、会计、经营、管理等专业理论知识和工作经验，为构建国有大型施工企业稳健型的财务结构做出了有益的探索，助推企业步入了发展的快车道。

广西建工作为国有建筑业龙头企业，是自治区党委、政府列为打造“千亿元企业”重点扶持企业之一，在广西经济社会发展中的地位极其重要。同时，该集团也是面向东盟“走出去”战略的先行者，参与建设了众多中国——东盟自贸区项目，在东盟市场创造了“中国制造”，对外具有很高的知名度和美誉度。目前广西建工有全资子公司12家，其中工程施工总承包特级资质企业1家，一级资质企业9家，建筑机械制造企业1家，国际贸易和工程承包企业1家；另有控股企业5家，参股企业2家，甲级设计研究院1家。主业涵盖建筑施工与安装、基础设施投资与建设、房地产开发以及商贸物流与建筑机械制造和租赁等四大支柱业务板块，拥有对国外经济技术合作业务经营权和进出口贸易权。在“品质源于责任，诚信创造价值”的企业理念指引下，广西建工交付的工程质量一次交验合格率始终保持在100%的水平，先后荣获“鲁班奖”18项，省部级以上奖项500多项。

2010年成为广西建工跨越发展的历史转折点。时年广西建工新一届领导班子组建后，新班子针对企业发展质量不高、家底薄的局面，及时提出制定了“三年目标”和“十二五发展规划”，2012年，集团公司实现营业收入438.7亿元，利税总额18.21亿元，提供农民工就业岗位17万个；2013年名列中国企业500强第238位，对广西经济社会发展做出了显著贡献，提前三年实现“十二五”末跻身中国企业500强前300位的目标。

当胡芳跨进广西建工大门的时候，就注定要把她最宝贵的年华献给她最热爱的会计事业。胡芳常说：“在自己职业生涯中能担当国有资产有效经营、探索现代财会管理的重任，我实在太幸运了。因此，对我来说，工作的激情与投入已不在于追求自身价值，而在于能够为我们的财务会计事业、为大型国企的经营改革积累一点有益经验，如能做到这些，我此生足矣！”

近年来，广西建工取得成功的背后，折射出一个财会界的特殊现象，那就是财务运行系统与管理体系为企业的健康发展保驾护航的同时，不断创造与提升企业的价值，成为财务高管们的共同使命，这一点在胡芳身上得到了完美的验证。

张弛有度，管理“风险”出效益

近三年来，广西建工营收额年均增长率都在30%以上，呈现出高速增长的态势。作为总会计师，胡芳看到的不仅仅是越来越快的发展速度，还有不断积聚的财务和运营风险。在胡芳的积极推动下，广西建工形成了以资金风险管控为抓手，将经营风险控制及财务风险把控相结合，以实现产值高速增长，财务稳健前行的风险管理体系。胡芳认为“量”和“度”的把握非常重要，业务拓展方面要把握量，即要把握产值收入结算量，形成资金良性循环；合理把握结构方面要把握度，即要把握好资金结构，包括承接的工程项目结构等等。

因此，胡芳认为财务管理的重点就在于通过风险管控为公司的高速发展保驾护航。特别是2013年，在集团公司高速增长的预期下，通过风险把控为集团的高速发展保驾护航，即在产值高速增长的同时，通过资产结构和资本结构的安排，寻求经营风险与财务风险之间的动态平衡，以期通过搭建稳健型的财务结构来稀释业务增长过程中的经营风险。

据胡芳介绍，目前，广西建工董事会下设风险管理委员会，在项目可行性研究的评审过程中，对项目的综合成本进行逐项的分析讨论，把风险管控工作前移，从源头上杜绝没有盈利空间的项目上马。而项目一旦实施，集团公司财务资产部就转变为监控指导和服务职能，通过各子公司每季度上报的财务报表进行盈亏综合因素分析并查找原因。胡芳强调，财务在项目的市场开拓和项目决策上要有所为而有所不为，对成长型项目，善于抓住时机果断投入；对于风险较大，且无法规避的项目，要勇于否决。与此同时，为了有效控制资金风险，广西建工实行了企业资金授权审批制度。在集团公司本部，实行大额资金支付集体决策、董事长和总经理双签的支付审批制度；在子公司，对项目所收的工程款项，无论采取何种经营模式均要通过“总收入户”归集到集团一级中心，由各子公司按预算支出，不允许坐支资金。endprint

胡芳进一步指出，就广西建工的具体做法而言，主要包括以下三个方面：

一是开展资金链条的战略规划。力求规划的资金链条能够承载企业的规模，按照集团公司的“十二五”规划目标，“集团公司营业收入在2010年的基础上平均每年增长30%左右，至2017年末企业的营业收入超1000亿元，其中建筑业超900亿元，其它产业100亿元”，只有在资金链条的良性循环下，实现从“现金→资产→现金（增值）”的资金形态转化过程，才能更好地为集团公司的快速增长提供资金保障。同时，保证资金链条的伸缩性，让资金链条的“进水口”和“出水口”除了要与企业的生产经营相匹配以外，还要与整个宏观经济大背景相适应，与国家的信贷资金规模和投放政策相匹配。

二是将流动资产和长期资产的比例保持在一个适中的水平。同时，通过资金的集中管控，动态把握流动资产中货币性资产的比重，以保证货币性资产能够随着经营规模的变化而在全集团公司内灵活调剂，以保证各下属公司生产经营对资金的需要。

三是在资本结构中要关注短期资本与长期资本的比例，特别是短期资本中临时筹资的比重，临时筹资往往是为应付经营高峰而借入的短期信贷资金，其风险最大，更要注重长短期资本的比例协调，债务资本与权益资本的比例协调，使长短期财务风险比较均衡，通过较小的财务风险来稀释高速增长的经营风险。

勇于担当，走在价值创造的第一线

胡芳认为，现代信息技术的发展和市场竞争的加剧推动了财务部门职能的发展和变化。财务职能应该涵盖会计（依据会计准则向相关利益者提供企业经营报告）、财务（融资、投资）和管理（预算、控制）三方面的职能。在积极应对这种变化和挑战的过程中，通过事前计划、决策、事中监督到事后稽核等财务管理手段，全程参与集团公司的经营活动，并在这个管控过程中直接为企业和股东创造价值。总会计师应通过以下两个方面站在价值创造的第一线，更好地发挥自身的优势和功能。

第一，运营层面。财务通过与业务部门的深度融合和互动可以极大地改善企业的绩效。在运营层面的预算制订、税收筹划、财务分析、资金集中管控等环节，总会计师都可以通过这些财务管理手段使企业形成和保持健康的管理状态，以便对企业经营的最终财务结果产生积极影响。企业运营的成功，最重要体现在财务上的成功。因此，总会计师有责任通过财务管理为企业的运营提供财务上的专业支持。就拿运营层面的资金集中管理来说，集团公司已从资金的集中管理向资金的增值管理迈进。目前，国内企业在资金及资金流管理方面取得了卓越的进步，但焦点主要集中在资金的集中化管理方面，对企业经营性现金流转过程中形成的短期沉淀资金的增值管理尚处在起步阶段，但随着技术手段的更新及管理的推进，企业对闲置现金流增值管理有了更高的期待和要求。

首先是要向管理要效益。即统筹规划日常资金流，整合闲置资金流，在资金集中管理的基础上实现资金的增值管理。如何更好地利用资金管理平台（技术手段等）配合企业自身经营性资金计划，设定以日、周、月为周期的多重账户检查机制，由系统将按照企业预设指令自动监测账户资金余额，将短期闲置资金自动投向更高收益的通知存款、债券型基金、货币型基金等标准化金融产品或理财产品；当账户余额低于预警值时，以实现由预设指令自动将部分金融产品进行赎回，对企业流动性进行有效补充。即在保证资金安全性、流动性的同时，满足企业提高现金收益性的需求。

其次是要向管理要效率。集团资金管理模式，从2011年的8月1日起正式由“统收统支”模式转变为“收支两条线”模式，并运行至今，所有全资子公司已全部纳入集团公司资金管理平台管理，每天由资金管理平台归集策略将各二级网点的总收入户上收到集团总收入户。第二天，各二级网点按周预算申请资金回拨到各网点支出总户上使用，每周五再将总支出户余额转总收入户清零。这其中，与资金集中管理最密切的就是财务上的预算、核算及分析等职能，要更好地实现资金集中管理系统与企业财务系统、预算系统无缝融合，并与银行金融服务直接连通，从而将资金计划管理、财务核算管理、结算业务管理、风险控制及财务分析决策等日常业务有效整合，使资金流通与账务流转一致，实现资金的高效流转，并能实时提供资金、账务的各项信息供领导决策参考。

第二，资本层面。通过创新融资方式，加大直接债务融资比例，形成以债务融资为主的多元化融资工作新局面，为打造千亿元企业集团提供资金保障。一是在融资主体上，集团公司与子公司均开展对外融资业务，在融资过程中，以集团公司融资为主，子公司融资为辅。二是在融资对象上，将国有商业银行与股份制商业银行有机结合。三是在融资方式上，直接债务融资与银行借款相结合，即形成以债务融资为主的多元化融资，除传统的银行借贷融资外，近两年来又推进了融资租赁业务的开展，还与银行合作发行并使用信托资金及高资理财产品的融资，并在资本市场上通过银行间市场交易商协会注册发行中期票据、短期融资券及非公开定向债等债券品种融资。四是建立融资成本的监测机制，引导各子公司的资金投向。

此外，在集团公司高速发展的过程中，集团公司与子公司的投资形式呈多样化态势，其中以BT项目居多，在集团一级资金管理中心定期监测并适时发布对外融资成本，引导各子公司在引入BT等投资项目时，至少要进行三个方面的判断：一是投资回报超过融资成本，二是项目回款期与融资还款期相匹配，三是项目的回款有保障。借此以有效保障融资借入的资金实现有序循环和增值循环。

近三年来，通过融资资金有效支持了集团公司的生产规模扩张，优化整合资金流，推进了银企合作跨上新台阶，提升了集团公司的投资能力和业务承接能力，为集团公司在高速增长预期下的转型发展提供了资金保障，为打造营业收入超千亿元的企业集团的整体战略提供了财务支持。

借力发展，推进精细化管理

胡芳告诉笔者，目前，集团公司正在以信息化为手段，推进财务基础工作的精细化管理，推动财务人员的转型发展，提升财务工作的管控能力，实现财务管理、资金管理工作的事前介入、动态监测、有效分析。具体表现为：endprint

一是以信息化为手段，全面提升集团公司的财务管控能力。在现有资金管理平台的基础上，统筹规划，分步实施，推进各子公司的财务集中核算系统建设。同时，在集团层面将财务状况分析、资金情况分析、绩效考核指标完成情况分析等进行整合梳理，逐渐形成资金流动、财务核算、财务分析、资金监控、绩效评价一体的财务决策支持系统，不断提高财务基础管理工作水平面，全面提升集团公司的财务管控能力。

二是以信息化为手段，通过搭建“集团公司→子公司→（孙公司）分公司→项目部”全过程全覆盖的报表管理系统，并充分发挥财务报表的分析诊断功能，即通过加强财务报表、财务数据的审核分析，对集团公司资源的优化配置和有效运营进行深入的分析和研判，将财务报表与评估经营风险、揭示集团公司管理短板、提出对策建议相结合，重点关注工程结算、工程回款、投资效果、资金占用、财务风险等方面工作，力求准确提示集团公司财务数据背后的内涵。

三是以信息化为手段，全面提高企业会计准则的执行力。立足于二级子公司近三年来执行企业会计准则的丰富实践，认真和全面总结执行企业会计准则的经验。同时，以信息化手段，高起点规划、构建财务信息决策支持系统，在现有电算化软件的基础上，统筹规划，分步实施，推进各子公司的财务集中核算系统建设，进一步提高企业会计准则的执行力。

四是以信息化为手段，不断提升财务人员的综合素质，更好地服务于集团公司的转型发展。以信息化为手段，减轻大部分基层财务人员日常记账、汇总、填表等手工劳动，促进更多的财务人员转型发展。

五是以信息化为手段，财务管理、资金管理工作更加着力于事前介入、动态监测、有效分析。

广西建工通过加大财务信息化建设的力度，在管控理念和手段上，实现了从传统的人财物的直接监管到信息化的全过程管控，有力地提升了财务工作的精细化管理水平。

华丽转身，从思维到实践全面转型

如今，胡芳正带领着1053名财务人员从思维到实践进行全面转型。“当财务信息化的发展将标准化、流程化的工作交给了机器之后，解放出来的人力可以做更多能增值的事情。”胡芳强调，“财务本身也可以通过资金管理、理财和投资创造价值，现金到资产，资产再到现金，一个可以增值的循环就产生了，同时财务的功能也就拓展了，客观上促进了财务管理工作的转型。”

胡芳坦言，财务管控的转型与助力，可以显著地提升企业的内部管控能力。她认为，财务管控体系的转型，重点是在人才、管控手段、管控思路的转型。具体表现为：

一是人才转型。一方面，大力引进既专长于管理决策又精于财务管控的财务复合型人才；另一方面，通过财务信息化建设，不断提升财务人员的综合素质，更好地服务于集团公司的转型发展。

二是管控手段的转型。加大财务信息化建设的力度，以信息化为手段，实现从传统的人财物的直接监管到信息化的全过程管控。

三是从集权管理到集中管控与分权管控相结合的财务管控思路的转型。随着集团公司规模的扩张、产业的转型，集团型的财务管控必然面临集权、分权的考虑，都是CFO必须提前谋划的事情。集团公司作为管理中心、利润中心、培训中心、投融资中心，在财务管控方面，在推行资金集中管理的基础上，集团公司还以财务总监委派作为集中控制、分权管理的推动力，于2012年在全集团范围内推行财务总监委派制管理，以进一步加强集团公司对所属子公司的资产、资金、成本等财务管理，规范所属企业的财务会计工作，建立健全集团公司财会内部控制机制，有效防范集团公司的经营风险和财务风险，保障国有资产安全与完整，并不断提高经济效益。目前，这一工作扎实推进，取得了预期效果。endprint