浅析集团区域化管理新模式

葛前进

摘要：随着经济规模化发展，企业向集约化生产、集团化经营发展，为了更好的配置内部资源、提高营运能力，积极参与市场竞争，结合自身需求，通过实施合理、科学的区域化管理，为企业进一步的发展创造新的管理模式，提供新的动力。

关键词：集团化经营 区域化管理 资源配置 财务管理 统一平台

区域一体化是当今全球化时代世界经济发展的大趋势，面对日趋激烈的市场竞争，各个企业单位都希望通过分工合作来发挥最大的运转效益。以C公司通过转型升级为例，公司从设备制造转型气体供应商，以设备制造为基础的前提下充分挖掘发展气体产业。在逐步形成一定规模的态势下，如何在业务遍布全国的情况下发挥区域优势，是值得公司研究的课题。未来将在巩固现有区域气体业务的同时，努力拓展中西部等未开发区域，如何合理调控内部资源与市场需求，成为其集团化经营管理急需解决的问题。为进一步提升整个公司的经营能力、规范运作机制，进一步拓展市场、理顺同一区域内各子公司的经营、生产、销售等各方面关系，通过前期布局，就C公司区域化管理进行探讨。

一、区域化管理的概念与作用

区域化管理，是指集团企业或政府等组织团体按自身需求对自身工作涉及到的业务或者经济建设进行区域划分再管理的管理体系模式，按照自然地域经济内在联系、商品流向以及公司自身发展需要而形成的区域化的联合体。区域化同时也是建立在区域分工与协作基础上，通过生产要素的区域流动，推动区域内的整体协调发展的过程。

实施区域化管理的本质就是因地制宜、因时制宜，具体问题具体分析，集中自身优势兵力，节省资源开支，避免重复管理带来的资源浪费，保证公司的高效运转。区域化管理的作用有以下几个方面。

第一，有利于以公司产业集中为动力扩大市场，区域化管理降低了区域之间资源流动的障碍，从空间内扩大了市场的经营范围，为产业集聚的发展提供了重要的前提。不仅节约了费用，降低了交易成本，也拓宽了生产要素的流动空间；

第二，有利于公司实现经营分工和协作。“斯密定理”指出：市场容量限制劳动分工，分工与市场规模是相互促进的。企业运营成本与劳动分工的细化息息相关，分工的细化不仅能降低企业生产成本，还能进一步拓宽市场潜力。

第三，区域化管理突破了行政意义上的地区界限，可以实现区域内经济的共同发展。通过推进区域化管理进程，可以在整个集团的全局效益的增长中实现局部利益。

第四，有利于增加区域内子公司的整体利益。贸易的成本与区域经济一体化密不可分，区域化管理的直接目的也是降低贸易成本，在如今竞争激烈的市场下，区域化分工可以降低贸易成本，形成产业集聚，从而带来整体区域的利益增加。

二、C公司气体产业的现状

C公司战略规划定位：沉着应对宏观经济和市场形势的变化，加大特大型空分技术创新力度，积极开拓国内气体投资市场，持续提高内部管理水平，打造区域管理新模式，推动企业核心竞争力的稳步提升。

C公司的设备制造优势和能力，目前建成了设施先进、管理一流、规模亚洲第一的空分设备制造基地，制造区域形成早，优势明显。根据企业的战略规划，近来气体产业发展迅猛，公司通过新建、收购或兼并等方式，在全国已组建了28家气体公司，制氧容量约100万m3/h，并以较快的速度继续发展，在特定的区域已经具备了一定的区域优势。

C公司的气体产业发展较国外空分行业起步较晚，目前市场竞争更为激烈，C公司面临较多的困难和挑战：

1.前期气体投资主要以钢铁行业为主，面对目前钢铁产能大量过剩的困境，部分市场竞争力弱的气体公司销售市场受到较大影响，面临生存危机。由于前期投资的气体公司规模较小，设备老旧，能耗较高，一方面因为大客户受到政策调控影响，需求缩减，另一方面，因为产品成本较高、运输设备限制等，市场竞争力不足，盈利能力下降，甚至生存空间得到压缩。

2.国内气体产业发展迅速，气体供应商数量急剧增多，液体市场竞争激励，液体价格走低。近几年，受国际大环境和国家宏观调控政策的影响，部分产业发展受到调控和影响，但气体产业仍以超过10%的速度在增长，利润空间驱使各类企业进军气体产业，一些民营“小、快、灵”气体公司相继加入气体市场，抢夺气体市场。

3.大量外资进入工业气体产业，掌握了气体营销的主动权，民族工业气体产业一些重要技术环节几乎被外资公司控制。

4.投资区域不均衡，且各自为政。部分地区投资的气体公司较为密集，产生内部竞争；部分地区气体公司较为分散，各管一块，各自为政，相互协同性不够。个别地区重复建设，造成设备利用率低，产品综合利用率低，剩余产品放空严重，造成能源浪费。

5.人才队伍建设和骨干的培养跟不上市场的开拓和发展，制约了气体产业更好更大的发展。公司气体产业发展速度快，需要更多的空分设备运行维护专家和经营管理人才，原有的人员储备满足不了快速发展的需要，限制了气体产业的发展。

6.气体投资项目属于重资产建设周期较长，长期供气合同影响合同的履行。气体项目一般为钢铁、煤化工、石化等重大装备行业提供产品，国家对此类项目审批严格，环保节能要求高，气体公司筹建时，先有合作单位的各项许可审批，再有气体公司的许可审批，宏观影响较大。

面对上述越来越严峻的形势，如何整合资源，提高竞争力，拓展气体、液体市场，是摆在C公司发展道路之上最为迫切需要解决的问题。加大技术创新力度，创新管理模式，实行区域化管理，应运而生。

三、C公司气体区域化管理的构架

（一）区域化管理的模式

C公司的区域化管理模式：集团化组织形式下，把以公司下属两个专业制造厂为中心的临安生产基地作为设备制造区域，建设以气体中心为主管职能部门、按地理市场等为依据划分的多个板块成为气体大区域。气体区域化管理将是C公司区域化管理工作的重点，不断发展的气体产业，需要更加合理的规划好各个气体区域，使其组织更加完善、功能更加全面、资源配置更加合理、效率更加高效，从而提高其气体产业的盈利能力和竞争能力。目前，已将气体子公司根据地域分布和功能划分为十大功能区域，以每个区域为中心进行集中经营，达到降低成本，提高经营效益。

（二）区域化设置的原则

区域化设置是否合理，影响到实际效果能否实现，所以设置原则必须更加符合市场需求、企业实际和未来发展。

第一，公平性原则，区域设置要考虑各气体公司、气体公司股东利益，确保各方利益平衡、公平。

第二，合理性原则，区域要根据地域、市场、气体公司实际情况设置，平衡区域之间、区域内各气体公司之间的产能、销售、利润水平，使资源配置更加简洁、合理、高效。

第三，可行性原则，区域要根据实际情况设置，应当具备可操作性，不能停留于纸上或想象中，区域内各公司之间具有相互协同的条件。

第四，前瞻性原则，区域要结合经济发展情况、气体市场动向和公司投资策略设置，具有前瞻性，杜绝后期的重复投资和资源浪费。

第五，目标具体化原则，区域化管理是有具体目标的管理，区域要根据具体目标设置，既能鼓励区域中心的工作积极性，又能对其进行合理化考核。

（三）区域中心的职责与权限

理顺公司职能部门、气体中心、区域中心、各气体公司的权责关系，保证区域化管理的正常开展，公司明确各自职责与权限。

职责：气体区域中心作为公司气体中心延伸，代表气体中心管理区域内的日常事务，是气体中心功能的延伸和补充，并与气体中心各职能的管理进行互动。主要负责区域内资源的共享和调配，具体涉及项目信息收集和前期跟踪、公共关系维护、人员调配、生产调度、维修管理、备件管理、财务及合同、物流销售等，主要有以下几方面：

督促各气体子公司执行董事会人员编制计划，对区域内各气体公司的人力资源状况负责；对区域内液体销售和物流体系负责；对区域内气体项目信息的掌握负责；对区域内各气体公司经济运行和财务资金状况负责；对区域内公共关系、合同管理和综合事务负责；对区域内所辖气体公司的设备正常运行监管负责；对区域内年度生产计划、运行调度、维修管理、备件管理负责。

气体区域中心总经理根据C公司干部管理程序要求，通过公司任命，作为公司的外派干部，参加气体中心例会；气体区域中心不设部门，设销售总监、财务总监，逐步增设行政总监和技术总监职位，以及相关专家队伍。

权限：统筹负责区域内液体销售和物流业务，执行总部的定价政策和营销策略，制定统一的区域内销售价格和营销方案；逐步统筹负责区域内各气体公司年度生产计划、运行调度、维修管理、备件管理等；统筹负责区域内各气体公司财务预决算、财务分析、资金协调及合同管理等工作；统筹负责区域内公共关系（客户和政府）维护、人力资源、综合事务等日常工作。

（四）区域化管理的目标

C公司实行的气体区域化和制造区域化的管理模式，其目标是：面对市场，更加合理配置资源，降低运营成本，杜绝资源浪费，提高竞争力和盈利能力，逐渐形成“统一管理、统一销售、统一配送”，人员“统一招聘、统一编制、工资统一发放”的模式。区域化管理的目的是为了提升整体管理水平，系统性解决“生产者、销售者、使用者”三个层面的市场问题，实行辖区销售责任制，总体协调、布局、管控由区域中心负责的模式组建销售团队，利用C公司的品牌合理调配资源，开拓、发展自己的终端客户。

四、区域化财务管理的重要性与作用

随着企业市场竞争的不断加强，企业区域化经营的局面日趋明显。面临各方面的困难和挑战，C公司不仅要提高自身硬实力，同时还要兼顾软实力的发展，特别是当前气体产业运营结构下，财务管理的作用和重要性愈加突出，财务管理的区域化至关重要，关系到利润最大化是否能够得到实现，转型升级是否成功，能否实现C公司在更高层次上的进一步发展。

根据公司目前子公司较多、未来气体发展会更多的情况，选择“垂直管理”的财务管理模式，即区域内设财务负责人（财务总监）一名，各公司只设主办会计和出纳，财务负责人负责区域中心内财务管理事项，由公司委派，受公司总会计师直接领导，同时在日常工作中当好区域中心负责人的助手。在此框架下，通过“三个统一平台”的打造，实现财务区域化合理管理。

第一，打造统一平台，实现区域内子公司之间信息共享、资源共享。通过编制区域内各公司的各种报表，使产能、销售、价格等信息在区域内共享，合理配置资源，让每个气体公司都能及时掌握自己所处的市场动态，通过统一的信息分析，了解未来气体、液体市场的走向；通过统一的客商信用评级实现统一的信用政策，减少经营风险。

第二，打造统一价格制度，在月初或者某一定期时间，在区域范围内制订统一的价格，实行统一的价格策略，避免内部竞争，掌握市场定价主动权，提升整体竞争力。

第三，打造统一结算方式，统一结算有利于财务区域化管理的开展，提高公司整体效率。统一管理区域内公司员工以及其薪酬结算，气体区域中心根据工作需要，编制统一的人员招聘计划，根据每个公司的液体产能情况分配到区域内的各气体公司，在工资统一发放中，通过托收方式进入相应公司的成本：区域建立统一销售、物流及相应的辅助人员考核机制，每一个月区域进行一次核算，核算后经过区域中心经理确认后发放，发放完成后根据人员劳动关系的归属向劳动关系所在气体公司托收，这样可以减少公司在运营中因为人员分配、工资结算所带来的错误，从而降低生产成本。

区域化管理模式的实施，标志着C公司集团化经营管理走上成熟稳定，寻求低成本、高效率的经营模式，开拓创新，从实际出发结合自身需求，探索出一条适合企业发展的道路。区域化管理模式，是当今中国乃至世界大型企业集团发展的管理趋势，产业、物流和人员的集中管理，使得集团总部能更好的根据自身需要进行协调。通过区域化管理，有利于重新搭建子公司架构，精简机构，提高管理效率。根据简化、高效、协调等原则，强化区域中心的职能，使公司整体运行机构的管理更科学化、合理化，从而达到提高经营效益的目的。

（作者单位：杭州杭氧股份有限公司）