用德鲁克的思维方式认知全面预算管理

张彤

有人说，经典是经久不衰的万世之作，是具有典范性、权威性的著作，是经过历史选择出来的“最有价值的书”。“现代管理之父”彼得·德鲁克1954年完成的《管理的实践》（The Practice of Management）就是这样一部具有经典意义的管理学著作。这一著作充分体现了原创性载体与独特性阐释的完美结合，是一部通过个人独特的世界观和不可重复的创造，产生了富有原创性和持久震撼力的思想结晶。彼得·德鲁克创建了管理这门学科，在此之前，没有一本著作向管理者解释管理，更没有一本著作向管理者传播管理。这本书奠定了德鲁克在现代管理学学术史上的奠基人地位。半个多世纪以来，这本书所提出的管理理念深深地影响了整个世界，也影响了无数的企业管理实践、思维方式、组织模式，这本书为管理者与企业家开启了灵感和智慧之门，常温常新，回味无穷，伴人终生，如铜镜愈磨愈亮，历久弥新。

《管理的实践》一书即以管理的本质切入，就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战进行了精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。这本书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。第一部分德鲁克先以一个企业实例点出了：我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业究竟应该是什么以及企业的目标、成果与生产的原则。第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构的优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。第五部分德鲁克描述了管理者及工作、决策及未来的管理者是什么时候，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。从德鲁克的书中我们可以看出，管理是一种观念而非技术，自由而非控制。管理是实务而非理论，绩效而非潜能。管理是责任而非权利，贡献而非升迁。管理是机会而非问题，简单而非复杂。

以思想为媒，去研品经典，并将品读经典的感悟去启发和指导工作，我认为，这是我们研读经典的出发点。作为一名企业管理者，本人从事全面预算管理工作多年，对全面预算管理有着较多的经验和体会，在工作中面临很多困惑和迷茫。近年来，如何更有效地提升企业全面预算管理水平一直是我思考的一个问题，因此在研读本书时，同时也在审视企业全面预算管理，回顾本人所在公司开展全面预算管理实践，探求通过《管理的实践》，沿着德鲁克的思维方式，尝试挖掘全面预算管理的思想和精髓，为全面预算管理实践带来一些特别的启示。

启示一：全面预算管理重在实践

德鲁克开篇便从“管理的本质”谈起，他认为，管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是“成就”。正如德鲁克所言，市场不是由上帝、大自然或经济力量创造的，而是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求，每一次都是企业的行动创造了顾客。是顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把物品转变为商品。企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只在顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客需求。

管理是实务而非理论这一观点，同样适用于全面预算管理。企业在实施全面预算管理时也应时刻提醒自己，我的“顾客”是谁？如何让“顾客”满意？书本的理论体系是否适用于企业实际？西方的理论体系是否适合中国的国情？带着这份思考去实践，去研究，必有收获。通过多年的实践，我认为全面预算管理的“顾客”就是企业及其相关利益者，全面预算管理体系就是“产品”，这个“产品”好不好，自己说了不算，必须要让“顾客”觉得有用，离不开，这才是“顾客”满意的标准，那么做到这些依靠什么？就是实践。全面预算管理体系编制内容、组织架构设计、信息化手段运用、过程监控方法、考核评价机制等各个环节都需要管理者要解放思想、创新思维，在实践中不断改进和创新，使全面预算管理满足企业发展变化的需要。因此全面预算管理的理论体系不能照搬照抄，一定要结合企业实践，不断完善，体现自身特色，来满足企业及相关利益者的需要。

启示二：全面预算管理要体现“融合”思想

《管理的实践》是第一本将管理视为整体的管理书籍。更具创新意义的是，德鲁克视社会和企业为有机体。他指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。”如今，德鲁克的管理理论得到了充分验证，现代企业管理的发展已打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标的指导下从事企业内部的综合协调管理，强调企业计划、组织、控制等职能的一体化。因而在现代企业管理中，如何进行各部门之间的协调就变得非常重要。实践证明，全面预算管理能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是实现这种协调和融合的有效手段。全面预算管理最突出的特征在于“全面”，即通常所说的“全员、全过程、全方位”，全面预算管理并不能独立存在，需要不断探索与战略管理、对标管理、信息化管理、绩效管理的融合，来拓展全面预算管理的功能，提升价值创造力。

本人所在单位是中航工业推行全面预算的试点单位，这项工作从启动到实施已有十余年，全面预算管理在提高公司的绩效水平和经营质量，支持企业战略目标的实现发挥着非常重要的作用。作为一名亲历者，一个非常深刻的体会就是融合的思想贯穿全面预算管理的始终。

第一，实现全面预算与经济增加值的融合。大多数实施全面预算管理的企业可能都存在全面预算费用控制功能多、而增值性功能重视不足这一问题，影响了企业管理活动的价值协同。全面预算管理要想向纵深方向发展，首先必须强化资本成本和价值创造理念。考虑资本成本是经济增加值最具特点和最重要的方面，本人所在公司通过引入EVA管理理念，将资本成本纳入全面预算控制过程，有效地提升了公司创造价值能力与可持续发展能力。主要有两个融合点：一是以EVA为价值牵引，树立“全成本”理念，将资本成本融入到成本费用预算中，既考虑了生产过程中的资源消耗情况，又考虑了资源占用情况，这就与传统的全面预算成本费用控制点发生了变化，相比之下具有更大的决策合理性。对于财务人员来讲，在掌握成本会计基础上，又结合了管理会计内容。二是将年度预算目标由关注利润目标转为EVA目标，从而有效弥补全面预算管理在实施中的缺陷。通过建立以创造价值为导向的全面预算管理控制体系，对EVA进行全面的驱动因素分析，找准关键预算控制点，将公司EVA目标层层分解至各单位。endprint

第二，实现全面预算与综合平衡计分卡（IBSC）的融合。从综合平衡计分卡的由来和基本理论中我们可以看到，它具有绩效评价和战略实施的双重职能，它是描述战略、衡量战略、促进战略落地的有效工具，它能够充分体现全系统、全过程、全员参与的特点。全面预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。二者都是促进战略落地的有效工具。在以战略管理为导向的前提下，综合平衡记分卡这一管理方法的完善和发展为以战略管控为导向的全面预算的发展提供了可行性。我公司在全面预算与综合平衡计分卡融合方面大胆尝试，2010年构建基于IBSC的运营质量控制体系，其特点是：一是综合利用EVA、IBSC、全面预算、目标成本管理等多种管理工具，采用反推的思路，分解公司战略目标，以杜邦分析系统为基础，建立多层次、多方位的互为支撑、互为因果的指标体系；二是建立分目标与总目标之间关系的数据分析模型，找出指标之间的逻辑关系和支撑关系，便于分析和考核；三是变革绩效考核，成立考核委员会对各单位统一奖惩。这样彻底改变了原来多头考核、条块分割、各自为战的情况，逐步建立起一套以实现企业经济运行质量提升和价值最大化为核心的企业战略管理、经营管理和绩效管理平台。

总体来说，实现经济增加值、IBSC与全面预算的融合不仅是相关利益者的外在要求，也是企业自身发展的内在需要，对人的观念、人的行为模式将产生重要变化，更有利于营造价值创造企业氛围。但在实践过程中，我们发现二者融合尚有较大难度，二者融合的关键要有强有力的过程控制和基础管理做保证，同时在确保内部考核与外部市场考核目标一致的操作方法上也是二者融合的难点，需要企业不断探索和实践。

启示三：全面预算管理应以目标为导向

企业的目标应该是什么呢？德鲁克认为，任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要目标，那种寻找单一目标的做法是非理性的，企业必须建立多重目标。企业管理应以事实为基础，建立衡量行动与决策效益的可靠标准，通过判断力的提高来设法平衡各种需求和目标。德鲁克告诉我们企业目标的设定存在于8个领域，包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。针对这些有形和无形的目标，他教我们设定目标的方法，即先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量标准是什么。因为采用什么衡量标准，决定了企业要把注意力的焦点放在哪些方面。如此一来，该做的事情会变得具体和透明化，衡量标准中所包含的项目也变得彼此相关，不必再分心注意没有包括在内的项目。设定目标时，应该把目标限制在多大的时间跨度内？多久才能达到目标？这些工作做好后，企业管理者还必须在各种目标之间取得平衡，而且可能在不同时期有不同的平衡状态。德鲁克提到用预算来预测支出，平衡决策，满足企业各种不同需求，由此我联想到全面预算管理的目标是什么？如何科学地确定目标，是定量还是定性目标，还是二者兼有？如何建立预算标准来科学地设计目标值？预算目标的周期如何确定？这些可以说都是企业实施全面预算管理的基本功。

根据德鲁克的思想，企业全面预算管理目标也不是单一的一个或几个财务指标，而是由企业内部各级责任单位和个人的具体预算目标和企业整体预算管理目标一起构成的一个目标体系，可以说是一揽子目标，既有定量指标，又有定性指标。目标指值的确定一般来讲采用倒挤的方式、固定比例分配的方式、基数法、因素分析法、自主申报的方式等方法来进行，在实践中可以根据企业自身特点进行改进和创新。预算管理所跨期间有短期和长期之分，短期目标一般是一年或更短，过程控制力更强，长期预算目标需实时监控，滚动调整，与战略目标契合。总之，企业全面预算管理目标应当是一个由企业整体规划目标和分解后具有极强操作性的具体计划构成的有机体系。

启示四：全面预算管理需要不断创新和改进

《管理的实践》一书让我们懂得，企业的目的只有一个正确而有效的定义，就是“创造顾客”。企业基本功能只有两个，即营销和创新。企业的结构有哪些？德鲁克告诉我们，有9种，每一种都有自己合适的范围，也都有自己的特色，选择什么样的企业管理结构，要考虑到自己企业的大小和所处的阶段，大企业、小企业、成长中的企业所需要的是不同类型的管理结构。相应的战略和侧重点也要发生相应的变化。实事求是很重要，与时俱进更重要，当企业做大时，高层管理团队就必须越往前看，重心放在目标设定上而非目标执行过程中。企业领导的善意、直觉、热情无法取代态度、愿景和能力上的改变；企业成长的问题也就是成功的问题，但是我们总是认为一旦成功了，所有的问题都会迎刃而解，因此管理者的态度必须随着企业成长而改变。

本人所在的公司，近年来一直在大力推进全面预算管理信息化工作，取得了一定的成效。公司持续推进全面预算管理信息系统建设，逐步探索和实践全面预算管理系统与ERP系统、财务核算系统、合同管理系统的融合，实现预算与采购、计划、成本、资金系统的集成，提高预算管理效率和质量。通过多年的实践，利用信息化手段使预算与业务融合的更加紧密，全面预算的编制时间大为缩短，编制效率大幅提高，数据人为处理过程减少，数据质量得以显著提升。预算的控制、分析更加灵活和及时，取得了阶段性的成果。当然，就全面预算管理信息系统要达到理想的状态还需要不断地探索和努力，这项工作任重道远，非一朝一夕所能完成。

启示五：实施全面预算管理要掌握沟通的技巧

在《管理的实践》第29章，德鲁克提出了管理者必须达成的七项新任务，其中之一就是“他必须有能力迅速清晰地沟通信息，懂得激励员工”。他认为，管理的实践过程是科学和现实条件结合的过程，要达到实践的目的是需要技巧和技术的，因此也是一个艺术的处理困难和解决问题的过程。管理的最佳状态就是在科学和艺术之间达到和谐平衡。全面预算管理是一项技术吗？读完《管理的实践》后，我深刻地感受到全面预算管理是技术，更是技巧和艺术，离不开参与人的相互沟通，正是在相互沟通的过程中，彰显了全面预算管理的艺术魅力。比如，制定全面预算管理目标就需要沟通的技巧。其过程本身就是一个自下而上、自上而下的上下沟通、协调过程，在这一过程中企业内部各级责任单位和个人的利益都被考虑进去，并与企业整体利益经过协调达到一致。每个单位、部门，每个个体都希望承担尽可能少的预算考核指标，这样在绩效考核时就更容易达标。但站在管理层的立场，公司需要实现业务的持续增长，这便导致了不同角色之间的博弈和对垒。如何使预算目标制定的更科学，使预算管理目标起到沟通各方信息、协调各级责任单位和个人配合工作的作用，就需要掌握沟通的智慧。另外，从预算与业务预算融合的过程中，这种沟通也尤为重要。管理人员如何与技术人员沟通、财务人员如何与技术人员沟通。预算执行有效与否，这些都需在从管理者的角度进行思考，在相互了解的基础上，才能使相互理解和有效沟通成为可能。实践证明，全面预算管理融合力强的企业很大程度依赖于管理团队良好的沟通能力。

“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”通过用德鲁克的思维方式去重新认知全面预算管理，我们豁然开朗，受益良多。《管理的实践》给我们带来了一缕思想的清风，这样的著作一旦诞生，就已经独立于作者、独立于时代，属于每个读者自己。这样的书是永恒的、跨越时空的。彼得·德鲁克的管理思想必将和他的名字一样，永恒、独立于每个时代。

（作者单位：中航工业西安航空发动机<集团>有限公司）endprint