华为：攻克欧洲

曹仰锋+李鑫

2013年7月8日，《财富》杂志发布世界500强排行榜：中国的华为公司以年营业收入349亿美元排名第315位，爱立信（Ericsson）则以336.44亿美元排名第333位——华为在《财富》500强中的排名首次超过爱立信，成为全球第一大电信设备商。

同年9月18日，据《华尔街日报》报道，华为取代爱立信成为丹麦最大电信公司TDC的4G网络独家设备供应商——华为已经将战火烧到了爱立信的北欧后院。

和爱立信这家拥有百年历史的先行者（Incumbent）相比，成立于1987年的华为公司绝对是电信行业的新兵。然而，仅仅用了 30年的时间，华为这个后来者（Latercomer）就成功上演了一场赶超先行者的精彩演出。（参见副栏“华为赶超爱立信”）

据管理学者的研究，传统行业的后来者要赶超先行者异常困难，因为先行者会利用所拥有的诸多优势（如领导地位、行业话语权等）为后来者设置技术、专利、市场、人才等各种壁垒；而相比先行者，后来者则在技术、管理、人才等许多方面处于劣势，这些劣势使得先行者所设置的壁垒变成了横亘在两者之间的巨大鸿沟，让后来者难以逾越。

既然如此，为什么华为能够实现赶超？华为从“新兵”到“冠军”的成功之道是什么？有人认为，华为之所以能够赶超思科（Cisco）、阿尔卡特（Alcatel）、爱立信等电信行业的明星企业，是因为它采取了低成本战略。较低的人工成本和原材料成本，正是发展中国家企业普遍具有的优势，也是它们在商场竞争中通常会利用的优势。然而，低成本战略在华为赶超先行者的战役中并没有发挥太大作用。这是因为电信设备制造是个技术密集型的高科技行业，成本固然重要，却不是大型电信运营商首要的考虑因素。如果华为仅仅依赖成本优势，那么它只能服务于中低端客户，永远无法进入高端客户的视野，更不可能赶超世界一流的竞争对手。正如丹麦TDC公司CEO卡斯滕·迪林（Carsten Dilling）所言，TDC之所以选择华为，并非低廉的价格，而是看中华为的技术能力。迪林还特别指出，华为的服务价格其实相当昂贵。

那么华为赶超先行者的真正原因是什么呢？

为了探索真相，我们从2010年开始对华为在欧洲的赶超战略进行了跟踪式研究。之所以选择华为的欧洲市场，一方面是因为华为能够成为世界冠军，其在欧洲市场的业绩功不可没——目前华为70%的收益来自海外市场，其中欧洲市场所占份额最大；另一方面，欧洲是全球电信市场的发源地，也是爱立信等跨国电信公司的总部所在地，华为在竞争对手的“主场”取得成功，不仅来之不易，而且极具代表性，正是其在全球市场成功的一个缩影。

在三年多的研究中，我们不仅拜访了华为在欧洲市场的管理者，还访问了华为的竞争对手以及它的客户。通过还原并剖析华为在欧洲市场的发展历史和赶超战略（参见副栏“华为的欧洲战略演进过程”），我们不仅找到了华为的成功要素，更总结出了后来者赶超先行者的“PLA模型”。这一模型可以启发发展中国家企业，如何在全球化浪潮席卷世界的今天，制定与自身角色、地位相匹配的战略，从而实现冠军梦。

赶超路径：“农村包围城市”战略

华为在欧洲市场的赶超路径可以总结为两个方面：1.在具体某一国家市场，华为从低端客户入手，逐步向大中型企业渗透；2.从整个欧洲市场来看，华为根据欧洲电信市场竞争的激烈程度，同样选择从低端向高端进入。这恰恰符合华为独创的“农村包围城市”战略（Periphery Strategy）。该战略的核心有两点：客户选择上，从竞争对手的薄弱环节即低端客户入手；战术上，采取“压强原则”，将有限的资源集中于一点，在配置强度上大大超过竞争对手，以求重点突破。

我们以俄罗斯为例分析华为在同一国家的“农村包围城市”战略。华为在俄罗斯市场首先将新兴的中小型电信企业作为它的目标客户，这些企业往往是西方大企业所忽略的对象。华为非常珍视每一次与中小型客户合作的机会——其在俄罗斯获得的第一份合同金额只有36美元，这在很多西方大企业看来，简直不可思议，但是华为却出色地完成了这份微型合同。通过为这些低端客户提供优质的产品和服务，华为不仅赢得了客户的信任，也逐渐扩大了在当地的品牌知名度。坚持了整整四年之后，2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同；到了2007年，华为已经超越其他西方企业成为俄罗斯电信市场的领导者之一，与俄罗斯所有顶级运营商均建立了紧密的合作关系。

华为在整个欧洲市场的赶超路径依然坚持“从低端走向高端”的策略，首先进入东欧市场，然后逐步向中欧、南欧、西欧和北欧推进。这一路线体现了欧洲电信市场竞争的激烈程度，爱立信的总部位于北欧国家瑞典的首都斯德哥尔摩，不难想象，北欧是欧洲电信市场竞争最为激烈的区域。尽管在不同国家采用了不同的进入策略——比如在进入德国、法国时，华为采用了贸易代理和合资的方式；进入英国市场则通过设立分公司以及OEM（代工生产）等方式——但是，在客户选择方面，华为依然坚持将中小型运营商作为首选客户。

在此阶段，华为提出了“2+2>1”战略，其中，“2”代表华为自身和中小型运营商，“1”则代表当时的一流运营商。该战略的核心是联盟与共赢，即华为和中小型运营商联合起来共同成长，共同挑战一流运营商。华为的这一战略恰好能够抚平二流运营商的痛处——和一流运营商相比，它们的竞争空间相对较少，而且对产品价格更加敏感。华为为中小型运营商量身定做的个性化解决方案帮助运营商及它们的终端客户极大地降低了成本，更成就了这些二流运营商挑战一流运营商的杀手锏——低价和快速服务。到2007年12月，华为不仅帮助中小型运营商实现了成长，而且成功地完成了“从低端走向高端”的策略，与欧洲所有一流运营商建立了合作关系。endprint

在欧洲市场，为什么“农村包围城市”是一条可行的战略选择？

首先，华为具有“天生的国际化劣势”。这种劣势和企业自身有关，更和国家发展的地位、形象有关。有关企业国际化战略的多项研究表明，国家形象会对本国企业的国际化战略和进程产生巨大影响。华为在国际化初期，许多欧洲人对中国人能生产高科技产品闻所未闻，“中国制造”与廉价低质联系在一起。这导致华为在欧洲市场的品牌形象很差。而爱立信作为百年欧洲企业，已经与欧洲各大运营商建立了良好的关系，初入欧洲市场的华为不可能立即与这些大型运营商直接建立合作关系，只能另辟蹊径。

其次，和西方大企业相比，华为的产品、技术存在诸多劣势，且资源有限。在国际化初期，华为并不具备与大型运营商合作的能力。然而被大企业忽视的中小型运营商恰恰是华为的突破点，因为大企业往往将关注点倾注于大型运营商，为中小型运营商配置的资源相对较少。于是华为采用“压强原则”，与中小型运营商合作，这不仅有助于华为集中配置资源，而且也能发挥出自身的优势。中国人民大学吴春波教授认为，华为国际化的成功，一条重要的经验，就是长期秉承“压强原则”，即“在成功关键要素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源。要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。在华为赶超战略的初期阶段，低端市场无疑是华为的“战略生长点”，高强度的资源整合能力使得华为能够为中低端市场提供质优价廉的产品和快速服务。而这两点恰恰是爱立信等大企业的软肋。

加速机制：“二元学习”战略

我们的研究表明，华为在欧洲所采取的“农村包围城市”战略使其选择了正确的赶超突破口，而这一战略背后的“二元学习”（Dualistic Learning）战略则是促使华为快速赶超的加速机制。

学习能够帮助企业塑造独特的竞争优势。著名管理大师、美国斯坦福大学（Stanford University）教授詹姆斯·马奇（James March）提出了企业的两种基本学习模式：探索式学习（Exploration Learning）和利用式学习（Exploitation Learning）。探索式学习面向未来，为企业寻找新的机会；而利用式学习则主要针对当前，利用现有知识帮助企业发展。按照马奇的观点，这两种类型的学习不但会争夺有限的公司资源，而且具有完全不同的运行逻辑：一方面，对新知识的探索会降低对现有知识的利用和改进速度；另一方面，对现有知识的利用和改进会剥夺探索新知识的吸引力。因此，马奇认为，虽然这两种学习模式对一个企业来说都是不可或缺的，但一般企业很难同时开展这两种学习模式。

继马奇之后，有组织研究学者提出了“双面手”（ambidexterity）方案。根据这一方案，一个公司在组织设计上可以设立不同的业务部门来分别从事这两种学习模式，这样就可以同时开展两种学习活动，从而做到左右开弓、无往不胜。

根据我们对华为学习模式的追踪研究，我们发现华为在欧洲市场上就采取了这种方案，将探索式学习和利用式学习模式有机整合起来，我们称之为“二元学习”战略。

在欧洲市场，承载和执行华为“二元学习”战略的机构主要有两类：研发中心和创新中心。研发中心由华为公司直接投资设立。2001年，华为在瑞典设立了其在欧洲的第一个研发中心，该中心位于斯德哥尔摩北郊的希斯塔科学园（Kista Science City）*，是华为目前在欧洲最大的研发机构。截至2013年，华为在欧洲共设立了13个研发中心，分别位于瑞典、芬兰、英国、法国、德国、比利时、爱尔兰和意大利，雇用了超过800名研发专家。这些中心的主要功能是进行探索式学习，探索最前沿的电信发展技术和未来的发展机会。此外，华为还在欧洲与一流运营商联合成立了若干联合创新中心（Joint Innovation Center，JIC），主要功能是共同帮助客户解决成本、技术等问题，也就是说，创新中心承担起了利用式学习的职责。

华为的研发中心和创新中心共同构筑起华为的“二元学习”战略。这一整合式学习战略有两个主要特点：第一是“技术、市场互相促进”。研发中心关注前沿技术，创新中心则着眼于当前市场和客户的需求。技术的发展为市场的开拓铺平了道路，而市场的成功则为技术的发展提供了资源。正如华为一名高级管理人员所言：“华为能够迅速成长的关键，是对技术和市场的双重掌握。”第二个特点是“两种学习快速转化”。研发中心对新技术的探索能够快速在创新中心得到应用，而创新中心所遇到的问题又给研发中心提供了真实、快捷的市场信息，两类中心通过人员交流和知识管理系统促进信息共享，从而实现了研发成果的快速转化。也就是说，这两种学习模式的整合加速了华为的组织学习和创新能力。

为什么“二元学习”战略能够为华为赢得竞争优势？

任何单一的学习战略都是不完美的：单一的探索式学习模式容易掉入纯粹的“技术陷阱”，单一的利用式学习模式又可能导致企业患上“技术近视症”。华为的“二元学习”战略使其在探索式和利用式学习模式中找到了战略平衡，并且能更好地匹配长期技术和短期市场的不同需求。

华为的“二元学习”战略为其赢得了独特的核心竞争优势。这种竞争优势和哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）所提出的竞争理论不同。按照波特的观点，企业的核心竞争优势来自两方面：成本领先和差异化。显然，这两种优势都是站在企业自身的角度来考虑的。根据我们的研究，华为对核心竞争优势的理解与此有很大不同，华为将“为客户创造价值的能力”（即帮助客户赢利的能力）视为核心竞争优势的来源。这是从客户的角度来理解和审视核心竞争优势，触及了核心竞争优势的本质。

华为的“二元学习”战略紧紧围绕着“如何为客户创造价值”这一核心命题展开，从三个方面为客户提供价值：个性化的解决方案、低价格以及快速响应。华为在这三方面之间找到了一个平衡点，塑造了新的竞争优势，从而对西方大企业构成了致命的挑战。在产品质量和解决方案方面，华为并不比西方大企业落后，而华为在产品价格和快速响应方面所拥有的强大优势则绝非西方大企业所能匹敌。endprint

因此，作为后来者，学习速度决定了赶超速度。“二元学习”战略为华为带来了加速赶超的能力，形成了一种独特的“加速度”。正如前文所言，研发中心和创新中心在前沿技术和客户之间架起了一座桥梁，一方面可以敏锐地识别并满足客户需求，另一方面以“与客户共同成长，为客户增加价值”作为驱动技术创新的重要动力。二者之间的良性互动机制为华为创造了独特的竞争优势。

动力来源：集体式雄心

如果说华为的“农村包围城市”和“二元学习”两种战略是显性的，那么，在其背后，华为还有一项隐形战略，我们称其为“集体式雄心”（Corporate Aspiration），这构成了华为赶超的动力机制。

所谓“集体式雄心”是指华为在整个公司层面形成的一种氛围，这种氛围有两个主要特征——挑战性目标和奋斗精神。它们也是后来者在赶超先行者的过程中必须具备的两个核心要素。

传统的战略匹配理论指出，资源、机会和目标要互相协调才能获得竞争优势。然而，这一理论显然不能解释华为的赶超机制。对华为而言，资源永远是匮乏的，但是它并没有坐等机会丧失，而是提出了在西方大企业看来不可能完成的目标。这种极具挑战性的目标受一种精神力量的驱动，这种精神也是一种“亮剑精神”，即在资源极度匮乏的情况下，不惧怕对手，敢于向竞争对手亮剑。华为在进入俄罗斯市场时，用苏联卫国战争期间苏联军民广为传诵的名言，作为其战略宣言：“俄罗斯大地辽阔，可我们已无退路，后面就是莫斯科！”

如果说挑战性目标是“集体式雄心”的表现形式，那么，集体的奋斗精神则是促使目标得以实现的动力。华为员工具有西方大企业无法理解的奋斗和牺牲精神，这正是华为的人力资源优势。一位曾经参与俄罗斯市场开拓的员工说：“1996年，刚到莫斯科，我们就马不停蹄把俄罗斯的每一个地区都跑了一遍，竞争对手滑雪、和家人团聚的时间我们都用来了解客户。但是，1998年我们一无所获。1999年还是一无所获。但我们坚持了下来，并告诉客户，华为还在。”“没有攻不下的市场堡垒，只有攻不下市场堡垒的人”——这是华为在欧洲国际化过程中“集体式雄心”的真实写照。

那么，华为的“集体式雄心”来自哪里？根据我们的研究，华为的“集体式雄心”来源于以下三个方面：高层领导、民族情结和共赢的利益机制。

CEO是“集体式雄心”的发动机。“雄心勃勃和奋斗不息”是华为总裁任正非一生的主旋律。从创业开始，任正非就着重塑造华为的奋斗文化，并在国际化之初提出了超越国际竞争对手的远大理想。1996年任正非曾指出：“艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣……忘却过去的艰苦奋斗，就意味着背弃了华为文化。”而到了2010年，华为已经成长为世界级的企业。任正非仍不忘提出自己的奋斗文化。在2010年的一篇讲话中，他连续多次使用了“奋斗”一词：“为了实现我们的远大理想，我们要抛弃狭隘，敞开胸怀，广纳天下英才，以成功吸引更多有能力的人，加入我们的奋斗队伍。我们要加强本地化建设，提升优秀员工的本地化任职能力。我们自身要英勇奋斗，不怕艰苦勇于牺牲……并长期保持艰苦奋斗的牺牲精神，永远坚持艰苦朴素的工作作风。”

民族情结是“集体式雄心”的催化剂。任何国家的企业在参与国际化竞争时，都背负着自己国家形象的无形资产。华为在与西方大企业竞争时也不例外，西方客户对中国企业的产品信任度很低。华为巧妙地将这一天然的劣势转化为培养员工“集体式雄心”的机会，将“用华为的产品，为祖国争光”作为华为欧洲员工奋斗的目标。任正非在总结华为的国际化进程时曾说：“华为在国际市场上屡战屡败，屡败屡战，败多胜少，逐渐有胜。是什么力量支撑着我们呢？是祖国，是我们希望祖国强大起来。当我们在莫斯科郊外的大别墅点燃壁炉，围在一旁，大家情不自禁地唱起了‘五星红旗，迎风飘扬……歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强……。”

共赢的利益机制是“集体式雄心”的基石。人的行为是机制的产物。华为一直坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的“知识资本化”原则，建立起短期、长期相结合的全面激励机制。在短期激励机制方面，华为采用高薪政策吸引并保留优秀人才，同时将员工的绩效和其报酬、晋升全面结合，凡是在国际化进程中表现优异的员工都能得到快速晋升。在长期激励方面，华为根据员工的才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺等方面的情况，由公司各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股、期权、MBO（管理层收购）等方式，让员工拥有公司股份。

赶超战略：PLA模型

将上述三个方面结合起来，就能够清晰地看出华为赶超先行者背后的机制，我们将这三个要素整合为PLA模型。（参见副栏“华为赶超战略：PLA模型”）

模型中，P（Periphery Strategy）代表赶超路径和方向。从以上分析可知，华为在欧洲采取的赶超路径是“农村包围城市”，先占领低端市场，然后向高端市场转移。L（Dualistic Learning）代表的是华为的“二元学习”机制。它揭示了华为在赶超过程中是如何获得组织能力和竞争优势的，通过设立研发中心和创新中心，华为在探索式学习和利用式学习之间找到了很好的平衡点，既能满足客户的现实需求，又能着眼于发展公司长期的技术优势。A（Corporate Aspiration）代表的是华为的雄心，这是华为能够快速赶超的动力，也是华为最核心的战略资产。它使得华为能够在资源极度匮乏的情况下完成看似无法完成的目标，这种“拼命三郎”的奋斗精神正是华为击败对手的软实力。

这三个要素分别对应着华为在市场、技术和管理三个方面的赶超战略。在PLA模型中，P（对应“市场”）位于上方，L（对应“技术”）和A（对应“管理”）位于下方，这寓示着技术和管理方面的赶超是市场方面赶超的基础。更进一步讲，管理方面的赶超是最基础的，因为只有激发全体员工的奋斗精神和雄心壮志之后，华为才能通过努力学习在技术方面实现赶超，而技术方面的赶超又为华为由低端向高端市场的转移打下了基础。endprint

综上所述，我们将华为的成功归结为“扬长避短，三管齐下”。所谓“扬长避短”是指在其国际化的初期，华为充分利用员工的奋斗精神，以及善于学习、勇于开拓的激情，从而巧妙地避开了自己的短处——市场知名度低、技术落后、缺乏国际经营经验；而“三管齐下”则如前所述，在市场、技术和管理三方面着手，以管理和技术的赶超为基础，最终实现了在市场方面的赶超。华为的成功就在于它能通过有效的管理来凝聚人心，激发员工的奋斗精神和学习热情，一步一个脚印地开拓市场，稳扎稳打，步步为营，实现从“新手”到“冠军”的辉煌历程。

从“新手”到“冠军”

凡看过《动物世界》的人都知道，高大威猛的狮子在太阳下山后会发出洪亮的吼叫。据说，这种吼叫可以传到九公里之外，它是一种宣示，用于警告其他捕食者：这是我的地盘，非请勿入！

“我的地盘我做主”，这一竞争法则不仅在动物界非常普遍，在商业领域也是如此。先行者通常会利用所拥有的优势为后来者设置市场进入壁垒（Barriers to entry）从而保护自己既有的市场位置和竞争优势。

然而，优胜劣汰的竞争法则也告诉我们，再凶猛的狮子也会老去，再坚硬的门槛也能攻破，再辉煌的冠军也终将黯然失色。从“新手”到“冠军”的道路尽管不易，但绝非不可能。华为成功超越的案例揭示：后来者要想实现对先行者的超越，必须充分发挥自身优势，用这些优势痛击先行者的软肋，才有可能实现超越。

首先，激发员工的创业梦想。和西方大企业相比，中国企业在人力资源方面仍然具有优势。然而，这一优势并非来自成本，而是中国员工更有梦想，更勤奋，更愿意接受挑战，他们的身上拥有奋斗的基因。这与中国社会、经济发展的整体环境有关。中国是新兴市场国家，经济发展速度快，新机会层出不穷，是实现梦想的好地方，也是创业者的乐园。而欧洲经济发展缓慢，创业机会较少，再加上高福利和高税收政策，削弱了员工的创业精神。因此，中国企业在制定赶超战略时，应充分利用人力资源的优势，通过设计完善的管理机制激发、强化员工的创业精神和奋斗精神。

奋斗是后来者赶超先行者的杀手锏和精神武器。华为在欧洲市场的胜利，与其说是技术和产品的胜利，不如说是精神上的胜利。正是华为的全员式创业精神、奋斗和牺牲精神、永不言败的拼搏精神打垮了竞争对手。如果中国企业丢掉了这一优势，放弃了这些精神，赶超将成为一个苍白无力的口号和遥不可及的美好梦想。

其次，集中优势资源和能力，从细分市场选择突破口。资源和能力是企业成长和发展的基础。和西方大企业相比，中国企业在这两方面都处于劣势。这就要求后来者聚焦某一细分市场，集中优势兵力实现突破。这正是华为在国际化过程中一贯坚持的“压强原则”。

比如，在开拓国际市场的初期，华为不可能直接与最大的运营商合作，于是就集中所有优势资源同新兴的、中小型运营商合作，满足它们的需求，并向这些客户承诺：满足客户需求是华为存在的唯一理由。这些细分市场是被先行者忽略的对象，反而成为华为生存、壮大的基石。

再次，坚持商业模式创新。企业的核心竞争优势源于不断创新的商业模式，即持续地识别、创造和满足客户需求。和西方大企业相比，中国企业在规模上相对较小，结构简单，这有利于发挥灵活性，并培养企业的敏捷力和产品的适应力，从而能够先于竞争对手识别客户需求，并做出快速反应，实现商业模式的升级换代。

比如，华为反复强调，要想在欧洲活下来只有一条途径，那就是“关注客户需求”——不仅要考虑客户现在的需求，也要关注客户未来的需求变化；不仅要关注已经显现的客户需求，还要分析、了解客户潜在的需求。在华为公司的客户价值链上，质量好、服务好和综合成本低是三大关注点。虽然价格低廉曾是中国企业打开海外市场的“通行证”，但华为在打开欧洲市场时凭借的并非仅仅是低价，还有强大的技术实力以及快速的反应能力。可以说，这三点构成了华为发展的差异化竞争优势，也是其商业模式创新的核心。

中国业已成为世界第二大经济体，可以说，中国经济总体上正在实践后来者的赶超，在不远的将来，中国经济将会成为“世界冠军”。然而，中国企业在国际舞台称得上“冠军”的还寥寥无几，很多企业仍是所处行业的后来者，这和中国经济总体地位极不相符，因此，中国企业还任重道远。我们相信，华为的成功能够启发后来者制定自己的赶超战略，从而实现它们的“世界冠军”梦。

观点概要

2013年《财富》世界500强排行榜上，华为的排名首次超过爱立信，成为全球第一大电信设备商。和爱立信这家拥有百年历史的先行者相比，成立于1987年的华为公司绝对是电信行业的新兵。华为成功赶超先行者的真正原因是什么呢？

华为在欧洲市场的赶超路径遵循“农村包围城市”战略。该战略的核心有两点：客户选择上，从竞争对手的薄弱环节即低端客户入手；战术上，采取“压强原则”，将有限的资源集中于一点，在配置强度上大大超过竞争对手，以求重点突破。

“二元学习”战略是促使华为快速赶超的加速机制。该战略紧紧围绕着“如何为客户创造价值”这一核心命题展开，从三个方面为客户提供价值：个性化的解决方案、低价格以及快速响应。

华为赶超的动力机制是华为在整个公司层面形成的一种氛围：集体式雄心。这种氛围有两个主要特征——挑战性目标和奋斗精神，它们也是后来者在赶超先行者的过程中必须具备的两个核心要素。

华为的欧洲战略演进过程

我们将华为在欧洲的国际化过程分为初期、成长、发展三个阶段。在每一个阶段，我们会分别从战略目标、外部环境、内部状态、战略措施和主要业绩这5个方面，还原华为的战略过程。

初期阶段（1996年～2000年）：endprint

艰难突破

华为于1996年进入俄罗斯，计划用三年时间打入俄罗斯市场，并为进入欧洲其他国家做好准备。华为之所以选择俄罗斯作为突破口，主要基于以下考虑：1.从政治角度看，俄罗斯和中国的关系相对友好，俄罗斯政府鼓励中国企业到该国投资；2.从市场角度看，俄罗斯电信设备基础较弱，市场潜力大，竞争也相对较弱；3.从地理位置看，俄罗斯处在亚欧连接处，可以通过在俄罗斯的学习，进一步向欧洲其他国家发展。

在华为进入俄罗斯市场的时候，俄罗斯经济正处在萧条期。受东南亚金融危机影响，1998年8月，俄罗斯全面爆发金融危机。同时，俄罗斯的电信市场正经历从国有到私人资本控股的巨大转变，一时间出现了大量新兴电信公司。经济的衰退导致运营商缺乏资金投资电信基础设施，这使得一些西方电信设备供应商，如爱立信、西门子（Siemens）、阿尔卡特、NEC等公司纷纷从俄罗斯撤资。1999年普京出任俄罗斯总理后，俄罗斯以年均6.4%的增速成为世界上经济增长最快的国家之一。经济的复苏使得电信运营商得到银行资金支持，并投资到电信设备上，俄罗斯的电信市场开始逐渐回暖。

进入俄罗斯时，华为面临巨大劣势：首先是信任危机；其次，华为在当地的品牌知名度几乎为零；第三，市场空间小，俄罗斯的大型电信运营商已经和西方大企业建立了长期合作关系，华为的销售人员在客户那里屡碰钉子。

在进入战略上，华为于1997年和当地企业共同设立了合资公司来开拓俄罗斯市场。在这期间，华为面临的最大问题是如何赢得客户信任。为此，华为公司采用了“新丝绸之路”战略，邀请客户来中国考察：从北京入境，到上海、深圳，然后从香港出境；或者从香港入境，到深圳、上海，再从北京出境。这条路线不仅使客户了解了中国改革开放的成就，也了解了华为公司的文化和发展情况。同时，华为不论合同金额大小，努力做好每一单生意，最终，长期的合作赢得了客户对华为的信任。

坚持了整整四年之后，华为终于在2000年获得了乌拉尔电信交换机和莫斯科MTS移动网络两大项目；2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同，从此打开了俄罗斯市场。

成长阶段（2001年～2004年）：

从边缘到主流

2001年，华为制定了新的战略目标：1.拓展和巩固以俄罗斯为中心的东欧市场；2.进入中欧和西欧市场，并努力成为欧洲发达国家的主要设备供应商。

相对东欧市场，西欧和中欧的电信市场竞争更加激烈，爱立信等知名企业已经在此经营多年，和一流运营商建立了长期关系。2001年～2004年的欧洲电信市场，因盲目扩张和3G泡沫而出现债务危机：2002年，德国、英国、法国及荷兰等国的电信公司资本负债率已上升到了120%～210%之间，欧洲电信业的债务总额近3，000亿欧元。投资者不再轻易投资，使得电信业融资困难，引起恶性循环。各国运营商面临的主要挑战在于精简业务的同时，全面降低成本。

华为自身的劣势仍然是公司形象较差，且品牌知名度较弱。当然，华为的产品和服务也有优势，如技术水平高、产品价格低以及客户响应速度快。其中，产品价格低恰好迎合了彼时欧洲电信运营商降低成本的需求。

在进入战略上，华为在不同的国家采用了贸易代理、合资、OEM等不同的战略。在提升品牌知名度方面，华为利用各种行业会议推销自己的产品，比如华为于2003年分别参加了在法国、德国举办的3GSM世界大会、CeBIT通信展，在西欧大规模展示最新的网络解决方案，引起了欧洲乃至全球主流运营商的关注。同时，华为和西门子合作，共同举办欧洲巡展，从西门子的全球总部所在地德国开始，历时近两个月，到达包括德国、丹麦、芬兰、匈牙利、西班牙、奥地利和荷兰等7国的20个城市，极大提高了华为在欧洲的知名度。

截至2004年12月，华为在欧洲市场取得重大突破，成为欧洲主要的电信设备供应商。其中有两个里程碑事件：1. 2004年4月，瑞典运营商Banverket Telen？t宣布华为公司从14家竞标者中脱颖而出，中标承建覆盖瑞典全国的传输本地网扩容项目，这是华为和中国的电信设备首次进入竞争激烈的北欧电信市场。2. 2004年12月，荷兰移动运营商Telfort购买华为公司的WCDMA 3G项目技术，这是中国基于WCDMA制式设备对GSM、WCDMA发源地欧洲的重大突破。

成熟阶段（2005年～2013年）：

撼动大象

2005年，华为公司制定了新的战略目标：1.全面进入欧洲市场，向欧洲一流运营商提供产品和服务。2.和爱立信一起成为欧洲发达国家中前两名的设备供应商。

2005年开始，欧洲电信市场趋于回暖，运营商正从3G的阴影中走出，步入稳健发展之路。但是，欧洲一流运营商依然面临很大的运营压力，2007年～2009年间，收入年增长水平为-2%，而同期的销售、管理和行政成本的增长则达到每年9%。电信技术从传统的固定网络向移动网络转移，全球固定网络运营商面临着更为严重的现实问题：以话音收入为主的运营模式受到免费IP话音、移动话音的双重夹击。一些运营商面临结构调整、技术改革等挑战，有的甚至通过裁员来降低成本，比如德国电信公司在2008年前裁员3.2万人。新技术的出现使得运营商纷纷考虑网络转型，以求建立一个更为灵活、成本更低、业务更丰富的新网络。英国电信集团（British Telecom，BT）等业界领先的运营商都推出了相应的网络转型计划。

经过近十年的经营，华为在欧洲市场已经具备了一定的品牌知名度。与客户长期的合作，也为华为赢得了信任。随着华为国际化进程的不断推进，其技术水平也得到了很大提高，与爱立信的技术差距正大幅减小。

在战略措施方面。华为在2004年推出了“新固网”解决方案，充分迎合了运营商的关注点。2005年5月，华为实施了第二次欧洲巡展，重点推荐“新固网整体解决方案”，巡展从北欧丹麦出发，到西欧、东欧，历时5个月，在13个国家进行宣传，引起了当地主要运营商和媒体的广泛关注。此外，华为与一流运营商联合建立了创新研究中心，共同帮助客户解决成本、技术等问题。华为还积极筹建自己的研发中心，旨在探索最前沿的电信发展技术。

华为在国际化的第三阶段取得了辉煌成绩，主要体现在客户质量和销售业绩两个方面。2009年11月，全球最大的电信运营商之一挪威电信公司（Telenor）选择华为为其升级在挪威的全部2G/3G网络，最终将部署一张覆盖挪威全境的迄今为止欧洲最大的LTE商用网络。endprint