独立学院辅导员队伍职业化和专业化建设的制度困境——以四川X大学J学院为例<br/>

独立学院辅导员队伍职业化和专业化建设的制度困境——以四川X大学J学院为例

2015-02-28尚峰

湖北经济学院学报·人文社科版 2015年4期

尚峰

（四川旅游学院，四川成都 610059）

独立学院作为一种新兴教育模式已经运行有10多年的时间，在这期间，许多初创之初的不确定的政策和规范不断的得到完善，教育机制运行过程中的偏差也不断的得到纠正和改进，其运行模式也愈加规范和成熟。在独立学院自身的努力下，思想政治辅导员队伍建设的职业化和专业化程度得到了提高，对中国高等教育事业的发展贡献了自己的力量。

四川X大学J学院（以下简称J学院）在发展过程中，开拓创新，不断进取，成为四川省乃至全国排名较靠前的独立学院之一。但是，和其他独立学院一样，由于其民办公助性质，对辅导员采取了近企业化管理的一种模式。同样，在对专职辅导员的招聘、业务培训、工作考核、职称晋级以及职业发展规划上存在着诸多不到位之处，其用人和管理体制的也存在某些诟病。这些问题严重影响着J学院的人才战略规划的实现，导致每年都有相当一部分的辅导员离职，造成了辅导员队伍的不稳固。据笔者不完全统计，每个学期期末离职的人数都在5～8人，占到整个辅导员队伍的10%左右。本文以J学院为例，从学校层面对辅导员的职业化和专业化发展做一个简要分析，以期达到改善独立学院用人机制和提高独立学院人文关怀的目的。

一、J学院辅导员的性别、学历构成、专业素养、职业年龄概况

（1）J学院的辅导员人数共计64人（不含团委的工作人员，不含学生工作处副处级以上工作人员，统计数据日期截至2014年7月上旬），其中，男性教师共计31人，女性教师共计33人；（2）具有硕士研究生学历的人数26人（男女各半），具有本科学历的人数共计38人（男生18人，女生20人）；（3）从辅导员的专业分布来看，涵盖法学、教育学、心理学、历史学、信息技术、中文、民族学、美术、音乐、体育、食品科学、思政、哲学、英语、行政管理、数学、医学、政治学、旅游管理、市场营销和地球物理学等8个大类的21个专业，但是，大部分集中在法、文、史、哲、教育学这5个学科大类里，共计38人，占到总人数的59.38%；（4）从职业年龄来看，31～40岁之间的有 21人（男生 12人，女生 9人），占总人数的 32.8%，22～30岁的有43人（男生19人，女生24人），占总人数的67.2%，其中毕业后直接选择J学院作为第一份工作的有37人，占到总人数的57.8%，如果再加上有些辅导员把这里作为第二份工作的比例后，可以占到80%以上；（5）从职称来看，具有中级职称的有14人，占21.9%；（6）从从事辅导员工作的年限看，已经或者刚刚做满4年（按照学生大学本科4年计算）的16人，占26.6%，从事2年以下的占到总人数的51.6%。

二、J学院辅导员的基本数据特征分析

从以上信息可以得出以下结论：（1）对多数刚刚毕业的求职者来讲，这份工作无论从薪水还是实现自我价值方面都是值得期待，有着一定的吸引力的；（2）男女师资性别比例较为合理，有利于组成高效的工作团队和学习型团队；（3）整个队伍呈现年轻化的趋势，主要多为刚刚毕业的硕士研究生或本科生，虽然在人生和生活经验上有着不足之处，教学和管理经验存在提高的必要，但贵在工作热情很高，后劲很足；（4）本硕学历配比合理，所学专业涵盖范围较广，专业大类分布较为集中，主要集中在法、文、史、哲、教育学这五个大类，这样的多学科队伍，有利于开拓创新工作思路；（5）具有中级职称的辅导员人数较少，晋升中级职称的热度不高；（6）辅导员队伍呈现“扁平式”的发展，缺乏动态的稳定性，职业生涯呈断裂状态。

三、J学院在辅导员队伍职业化和专业化建设过程中的制度缺陷

（一）招聘流程较为规范，但是招聘环节较为随意

自从J学院成立以来，招聘辅导员工作主要是现场招聘方式。现场招聘辅导员的工作流程大致分为以下几个步骤：每个学期都会由学校人力资源部牵头，由学生工作处组织2～4名经验较为丰富的副处或者学生科长进行初次面试；初次面试合格后，转由分管学生工作的党委书记、副校长、学生工作处处长在内的中高层领导进行复试；复试合格的应聘者在指定的时间内到学校统一由董事长和校长进行最终面试，最终由董事长确定最终的录用名单。这以上这个过程中看似流程非常规范，但是存在的弊端也不可忽视。具体体现在：（1）在初试之时，如果个人外表条件没有达到学校的要求，比如身高外表等硬性条件未达到规定，即首先淘汰，面试者往往没有展示自身才能的机会；（2）虽然面试者经过几轮面试才最终确定是否被录取，但是面试者往往在落实最佳工作时，放弃这份工作，造成了人力资源招聘成本的双向浪费；（3）招聘程序不科学，应在初试和面试进行之前，首先进行辅导员工作知识的笔试考核。（4）没有充分利用网络招聘平台，网络招聘的渠道不畅，没有形成现场和网络招聘两种互补方式完成招聘任务。（5）作为学校基层管理工作者和教育者的辅导员的招聘工作，最终由董事长确定最终录用人选，这也体现出管理职责分工不明确，招聘权力没有有效下放造成学校人事管理缺乏活力，一人独大的局面固化严重。

（二）业务培训较为庞杂，培训质量有待提高

（1）培训的内容主要包括上岗培训、日常培训、专题培训等等。新近辅导员进校后，除了参加学校人力资源部统一组织的新进教师培训外，学生工作处也要对新进辅导员进行业务上的上岗培训。但是时间和内容有较大的随机性。主要是由各个学生科科长或者团总支书记根据自身的经验或者特长进行，往往缺乏系统性，针对某个方面的临时性专题培训较多；（2）这些培训的共同点是事务性工作论述较多，实践性较强，但是理论性不足，缺乏对辅导员队伍业务理论素质的整体性提升；（3）由省教育厅组织的省内高校辅导员职业技能的培训班，实践性和理论性较强，但是参加培训的辅导员参与机会不多，通常由学生工作处领导指派。培训结束后，学生工作处并没有及时安排参加培训的辅导员老师对全体辅导员进行传达和讲授，也没有将培训的最新理论和实践成果形成电子或者书面文字存档。这就造成了每次培训只能惠及个别辅导员老师，对整个辅导员的职业化和专业化建设没有发挥应有的作用和影响力，培训效果乏力，培训张力也没有显现。

（三）工作考核环节虽然所列条目较为详细，但是实际操作过程中领导个人好恶往往起到关键作用

（1）辅导员工作考核次数为一年两次，每个秋季学期期末对本学期进行考核，每个春季学期期末对整个学年度进行考核打分。主要考核内容涉及日常学生工作、寝室管理、学风校风建设、奖惩助贷等方面的内容。考核按照百分比制进行，学校主要分管领导、学生工作处处长和副处长各占比重的5%，团委书记占10%，各学生科长所占比例是20%，各系主任所占比重为50%；（2）打分结束后，由打分人用信封密封后亲自交给人力资源部，然后由人力资源部汇总。考核打分由各级主管和领导决定，这个看似较科学的考核体系，在实际操作过程中往往只流于形式，存在人为因素的干扰。在实际考核过程中只是“看上去很美”,“人情分”和“面子分”杂糅其中，极易影响工作积极性和创造性，同时也给不正之风开启方便之门。

（四）职业发展缺乏长效机制，在制度上对辅导员职业的没有规划，这也严重阻碍了辅导员队伍向职业化和专业化迈进

（1）众所周知，高等学校的两个最重要的精髓，一个是教学，一个是科研。这是促进中国高等教育事业乃至整个社会进步的原动力；（2）作为将办学目标定位为应用型本科的J学院，始终将教学放在首要位置，并且将保证学生的人身安全放在突出位置，这种理念对于这种抗风险能力比较弱的民办高校来说也确实无可厚非。但是，这种重教学轻科研的理念忽视了专职辅导员的职业发展方向，制约着学校向更高更远的战略方向发展;（3）学历往往代表着知识、素质和能力水平的高低。①而学校对于在岗的辅导员的学历提升方面设置障碍，不鼓励进修或读取更高的学历，阻碍个人的学历层次提高。比如，要求必须干满3年才可以参加硕士或者博士的入学考试，而参加的考试也仅限于在职研究生。

（五）专业技术职务评聘机制不完善，职称职级晋升机制不科学

（1）在J学院，辅导员实行的是和普通高等院校相近的双通道职业发展的晋升模式（如图1）；（2）专业化发展、职业化发展和专家化发展是高校辅导员职业生涯自下至上的职业发展路径。专业化是高校辅导员职业发展的基础要求，职业化是高校辅导员职业化发展的必由之路，专家化则是高校辅导员职业发展的高端目标。②因而致力于构建良性发展模式的职业生涯发展路径，在开放的状态下寻求动态稳定，让辅导员拥有真正属于自己岗位的发展路径是独立学院必须正确面对的重大课题之一；（3）J学院虽然也是实行的是和普通高等学校相近的路径，但是在这个过程中和普通高等学校有很大区别；（4）发展为专业教师系列的途径时，不和薪资挂钩。也就是说，不剥夺晋升职称的权利，但是晋升后不提升相应的待遇，再加上学校重教学轻科研的现实情况，这也就造成了很多辅导员对这条路径积极性不高，在晋升为讲师后，再往上晋级的动力严重不足，学校也没有提供相关的较为完备的制度来支持；（5）从党政干部系列的路径上来看，校级和处级领导一般都是母体学校选派，或者由学校从退休或者其他高校中遴选，辅导员基本上都是在职业生涯阶梯的底层徘徊，往上最多可以晋级到学生工作处副处级，但是“一个萝卜一个坑”，必须得等到相应的位子有空缺后才可能晋升上去，可谓困难重重；（6）所以说，辅导员职业和专业化的发展呈现出“扁平式”的发展态势，提升空间有限。这就造成了辅导员对理论体系研究和实践性不高，辅导员对岗位的认同度和忠诚度不高，造成不稳定的人员单向流动，不能真正实现自我价值与学校层面需求的有机统一。