赢在服务：制造业下一个蓝海

□文/岑志松、王晖

赢在服务：制造业下一个蓝海

□文/岑志松、王晖

以生产和销售硬件产品为主的制造业正在陷入残酷的“红海”：市场竞争激烈、产品利润微薄、业务前景堪忧，那么，制造业企业未来的出路在哪里？本文提出制造业应向服务业务延伸和转型，变身为服务型制造企业，从而开辟出一片新“蓝海”。

从全球范围来看，如今服务业已取代制造业，成为全球GDP的主要贡献力量。而一些传统制造类公司不再只靠产品赚钱，而是依靠服务获取价值。例如，通用电气和江森自控这些传统上以销售硬件设备为主的公司，纷纷转为依靠按量付费的设备租用模式创造收入。通用电气全球销售收入的70%不是来自产品业务，而是来自“技术+服务+管理”的服务业务。而苹果公司也正在打造数字服务生态系统，这部分的业务收入已接近300亿美元。

对于仍以制造业为主的中国企业而言，需积极着手进军服务领域，开辟新“蓝海”。

根据发达国家的经验，在服务经济中，制造服务业（伴随着有形产品的服务）的比重约为70%。埃森哲曾对《财富》世界500强中的30家公司进行抽样研究，根据相关的年报资料，在通信设备、计算机及外设、家用电器及汽车四个典型的制造行业中，2011年样本公司服务收入的平均比重已达到20%。

图1 服务深化模型

其实，推动企业从传统制造业向制造服务业转型无外乎两个动因：经济动因和战略动因。从经济上看，服务业务会带来更高的利润率、更稳定的收入和利润，还有资本投入要求低等优势；从战略上看，制造企业能从服务中更好地“锁定”客户，进一步了解和满足客户需求，从而促进自身产品和业务创新。

这两个动因也决定了制造业向制造服务业延伸和转型的规律。如图1所示，我们可以用“服务深化模型”将转型变革划分成三个阶段。阶段一，多数制造业公司从“产品的补充和延伸”开始涉足服务业务，其所提供的服务主要用于支撑产品销售，服务交付管理成为这一阶段的核心“服务链职能”。阶段二，企业开始意识到，集成的“产品+服务”模式，能够为客户提供“一站式解决方案”，从而更好地完成任务并增加客户黏性。企业由此加大对服务的投入，“服务开发”与“服务交付”成为核心职能。阶段三，一些公司在服务业务中获得了超过预期的收益，并且将“依靠服务创新来帮助客户解决难题、优化业务、推动变革”作为自身的使命，从而逐渐转型为“服务中心型组织”，以服务驱动业务发展。而此时，“服务营销”职能的重要性也日益凸显出来。

服务业务蓝图架构

传统制造业公司如何在现有产品基础上向服务延伸和转型？如何规划和落实？我们认为，这些企业首先需要了解整个服务业务的全貌，即搭建一个业务蓝图架构，然后再针对蓝图中的具体模块和要素有序地建设、推进和落地（见图2）。

根据这一蓝图，企业可以做到胸有成竹，有条不紊地推进转型步伐。具体而言，可以按照以下三步依次推进。

第一步，明确服务战略。这是最重要的一步。服务战略是整个服务业务蓝图框架应用于一个特定组织的高阶定制化输出，服务战略确保组织已经形成了对发展服务业务的基本共识（见图3）。

岑志松 埃森哲战略咨询大中华区运营咨询业务总监

王 晖 埃森哲战略咨询大中华区董事总经理

图2 服务业务蓝图架构

图3 服务战略的组成要素

第二步，明确服务业务的管控体系。管控体系规定了服务业务是如何在企业内被组织和管理起来的，具体包括战略管理、组织模式、质量绩效和财务监控职能。

建立和落实组织关于服务业务的“战略规划—执行监控—反馈优化”的闭环循环是战略管理的重点。

从组织模式上看，有的公司在初始切入服务领域时，采用简单的管控形式——服务部门依附于各产品线，对应的汇报人和绩效职责也由产品线确定；有的公司采用以客户或区域为单位的服务组织，统筹协调各产品线，为客户提供服务；还有些公司采用混合矩阵式结构。

在服务体系内部也有不同的管控结构。有些公司把服务开发、服务交付和服务营销三大核心职能都按产品线维度划分，然后把服务战略、卓越中心（CoE）、财务/流程/质量/IT等管理支撑保障部门进行“共享化”。而有的公司，则把三大核心职能进行不同程度的跨产品线整合。对于一些复杂的制造服务业，如大型通信设备、机械工程、建筑交通等，企业还有必要明确核心职能之内的下一级运作和管理结构。

采用哪种结构来管理和运营服务业务取决于多种因素，包括服务战略、企业特点、产品和客户特点等等。但不管是哪种形式，管控体系应符合整体的服务战略，服务组织应贴近客户，追求灵活快速响应客户需求。

同时，优良的质量控制和绩效管理体系也是服务领先者的明显标志。质量体系保证了服务业务的客户导向、合规性和效率要求；而一个完善、多维度、分层级的服务绩效体系，能保证组织对整个服务运作有效监控和管理。

此外，集中的财务报告和监控活动也是管控体系的重要组成部分。

第三步，打造服务链业务职能。对照工业化思维，制造业的产品开发、产品制造和交付以及产品营销三大基本职能，在服务业务中也有相对应的内容——服务开发、服务交付和服务营销，这也是服务链的三大基本职能。

服务链基本职能之一：服务开发

为了强调服务业务的产品化特征，许多公司也把服务开发称为“服务产品开发”。事实上，多数公司的服务开发职能是与服务交付职能同步完善的，有时甚至稍有滞后。他们采用先根据客户的需求做好服务交付，再逐步提炼、总结和研究，形成标准化分层级的服务产品目录和说明的方式，反过来再利用这些目录更好地指导服务交付。这是一种“迭代式”开发方法。

这种做法容易造成公司始终重视服务交付而忽视服务开发。他们认为只要交付团队做好交付活动，达到客户满意即可。这类公司在服务业务发展到一定阶段时，将面临一个致命问题——服务的有效增长和质量保证。

服务开发本身包括：服务产品组合管理、开发服务产品和服务产品生命周期管理三项主要活动（见图4）。

服务产品组合管理：目的是澄清服务产品线架构、分层分级投资决策机制，以及服务产品路线图等“策略和制度层”内容。

开发服务产品：描述单个服务产品项目如何完成立项、产品概念、计划、开发及验证、发布的全过程，最终输出“服务产品包”。这个服务产品包又包括营销和交付两部分内容，服务产品包连接服务营销和服务交付，连接物理产品和服务工作，是服务标准化的基石。

服务产品生命周期管理：通过绩效管理，持续增强服务产品的盈利能力；通过问题管理、变更管理，持续改进服务产品的质量；通过服务产品终止管理（EOS），终止不符合业务诉求的服务产品。

客户可以从许多方面感受到服务业者是否存在一个基本的“服务产品开发”职能。比如，规范的汽车4S店首先会给客户提供一个“服务产品目录”，告知维保项目及相应的材料、工时（从而形成定价）和质量标准，然后结合对车的故障检测结果，提供参考方案供客户选择。而用户在选择时，他们会提供分门别类的具体说明。服务产品目录会不断演进，服务项目的覆盖面和颗粒度也能够折射出其服务水平是否成熟。

优良的服务开发流程能够帮助企业实现服务实际履行前的“逻辑预演”，从而提高接下来的实际交付活动的透明度。而透明度是服务型企业与客户建立起长期合作和信任关系的基础。

图4 服务战略的组成要素

服务链基本职能之二：服务交付

服务交付是服务提供商从接受客户需求到完成客户验收之间所实施（或组织实施，如果涉及第三方）的活动。比如，饭店业的交付，指接受订餐到客户吃完付款离开之间的所有服务活动。而复杂的制造服务业的交付过程，则包括“可行性分析—高阶方案—低阶方案—方案实施—验收与关闭”的全过程活动。

这种环境下的服务交付有三个重要特点：一是交付过程中“服务”与“产品”密不可分，它们都是服务方案的要素；二是交付界面往往涉及公司、客户和第三方的协同和互动；三是服务方案的制定和实施，需要公司内部多个部门的协同和配合。这些复杂性给服务交付带来了不小的挑战，而应对挑战的核心是要树立清晰有力的服务交付规则、流程和工具。

规则对服务交付行为起到约束和规范的作用。服务交付规则可能包括售前介入、交付履行和服务变更等具体规则。规则既可以面向企业内部，也可以面向客户。例如，事先明确并与客户达成共识的“服务变更规则”，能够帮助员工快速识别出在交付过程中客户提出的哪些变更要求可以免费实施，哪些需要双方签署合同变更条款后实施。员工根据规则行事，获得授权，增强了对客户需求的快速反应能力，而企业也能从规则履行中减少“超范围交付”，提升契约精神。

图5 服务交付的双O流程

流程是服务交付的灵魂。交付是否优异，很大程度上取决于交付流程是否清晰、定义是否合理并严格遵守。多数情况下，服务交付流程包括两种流程，即双O流程——Operation（业务运作）+Offering（业务内容）流程。

首先是业务运作流程，即Operation流程。以一家装修公司为例，其业务运作流程包括：与客户初步交流→带领客户参观样板房→合同谈判→合同履行→客户验收→收款，合同关闭。也有公司采用项目管理流程作为其Operation流程的。理想的Operation流程会将如何与客户进行业务互动（Engage Client）的全过程描述得非常清晰，并在关键环节上设立评审和监督，确保客户满意和业务运作有序。

另一类是具体到某项交付活动的作业流程，即Offering流程。仍以装修活动为例，一般装修作业顺序包括：泥水→管线→木工→油漆，而“油漆”这一作业的小顺序也有明确的流程，如基面整理→调漆→上底漆→风干→上面漆等。Offering流程的细微差别往往能体现出服务交付专业程度的高低。比如，在常见的安装或修理作业中，仅上螺丝这一简单动作，你就会发现一般技师采用依次顺序上紧螺丝，而好的技师必定采用“对角线”顺序固定螺丝。因为这样能使各面的松紧一致，降低应力，从而更好地保护设备并提高密封性。

由此可见，业务运作和业务内容两类流程共同为交付活动的有序进行提供了保障，将“好的”和“差的”服务交付活动区别开来。而那些优异的服务商，根据流程管理的方法论，清晰定义了包含以上两类流程的流程体系，包括：整体流程框架；标准流程要素以及流程应用。因此，管理服务交付运作的核心是流程，流程确保了所交付的服务像流水线所生产的产品那样透明、标准、高质和高效。

值得注意的是，服务交付流程的开发和执行一定要站在客户的视角。比如，就餐服务的流程起始点，从客户视角看是“搜寻餐馆”，而餐馆往往理解成“接受订餐”或“门口迎客”。意识到“搜寻餐馆”是起始点的餐馆就会分析在这一流程中自己能为客户做什么，他们会在餐馆周围的马路上树立广告牌，或是在“大众点评”这样的APP上贴出菜品的照片并鼓励网友点评，或是提供团购券吸引“实惠族”。显然，基于客户视角的流程能提供更好的客户体验（见图5）。

服务交付的第三个要素是工具。服务交付无法脱离工具，工具可能是一台机器、一个系统平台、一个文档，或是一个手机移动应用（APP）。工具服务于流程。今天越来越多的服务商借助数字技术尤其是移动数字技术，开发和应用新的工具，实现差异化服务。对于制造服务业来讲，服务交付实施和调度平台往往是最关键的工具。该平台承担服务资源计划、调度，以及服务任务（工单）管理的职能，是驱动服务交付运营的引擎。

服务交付是服务链的主干职能，是今天许多向服务延伸和转型的公司中相对完善的服务链职能。但现实情况是，许多公司缺乏最基本的服务规则体系、流程架构和工具支撑，导致服务交付水平始终处于低成熟度水平，服务质量波动明显。

服务链基本职能之三：服务营销

与产品营销职能相类似，服务营销的重点工作也包括市场调研、客户研究、品牌建设、定价、客户沟通、管理线索和机会点、销售有效性管理等等。然而，服务营销也有其自身特点。比如，服务解决方案集成产品与服务，其复杂性更高，因此，要求更好地内部跨部门协作。另外，还需要服务提供商更深入地了解客户需求，更紧密的客户对接和“嵌入式”合作。

我们以一个典型的B2B制造服务业公司的服务营销职能为例，“营”和“销”两类工作构成了其核心服务的营销职能。

营（Marketing）——从市场到线索的流程，具体包括制定营销策略与规划、制定营销计划和管理营销执行三个业务流程和相应的使能流程。

销（Sales）——从线索到合同的流程，包括管理客户战略、管理线索和管理机会点三个业务流程和相应的使能流程。

显然，“营”注重整体市场和客户群的管理，“销”注重单个客户和具体线索及机会的把握。

服务框架的最后一部分是“针对服务的服务”，即业务运营服务和能力支撑。业务运营服务通常包括项目管理、资源管理、商务（法务/合同）管理、采购和财务服务等职能。企业可以将这些职能进行不同程度的共享化，从而促进内部服务水平的提升和运营的降本增效。

而能力支撑的职责在于促进业务持续改进和不断优化。许多公司将知识管理、流程与IT优化、人力资源（劳动力管理）等职能纳入到卓越中心，通过优化项目的运作，持续推动业务的卓越运营。

职能划分主要目的是通过“聚焦”提升运作和管理的专业性和效率，但同时也可能造成一个当前许多组织所面临的难题，即当服务链职能（以及组织）划分为服务开发、服务交付和服务营销三部分后，相应的职能墙和部门墙会显现出来，从而导致了完整的服务链被打碎，最终将降低整体服务业务的运营效率和客户的体验质量。可见，从产品向服务转型切不可一蹴而就，下面让我们简单看看转型过程中的障碍。

转型中的服务变革障碍

我们经常会从媒体上看到某企业从制造业企业向制造服务化企业转型成功的案例，殊不知这些成功案例只是转型企业的冰山一角。更多企业要么经历了转型失败、要么虽然转型成功但却走了很多弯路，此外，还有更多企业还在转型之路上摸索。因此，在为成功者喝彩的同时，我们更需要冷静地分析一下转型失败者究竟遭遇了哪些问题，从而给后来的企业提供借鉴。我们通过大量研究和实际调查发现，以下三点是导致企业变革受挫的主要原因。

没有形成一个清晰的服务战略。服务战略一方面可以帮助其组织想清楚如何开展服务业务，建设服务能力；另一方面通过战略沟通，让组织各层级对既定目标达成共识。任何一个方面做得不到位，都会带来明显的负面影响。

低估了组织对于服务业务的适应要求。服务在许多方面不同于产品。表面上看，这种差异体现在业务流程、系统工具和人员能力等方面；而深层次看，整个组织的文化、氛围、理念在这两种业务中都存在着本质上的不同。许多企业往往低估了组织对服务业务的系统性和深层次的适应需要，从而导致变革失控和挫败。

缺乏清晰的服务链职能定义。知道“要做服务”和知道“怎样做服务”，二者相距甚远。如果一个工业企业在把车间、流水线、品控体系建好之前就制造交付产品，客户一定无法对其产品形成信心。但许多服务组织却敢于在缺乏完善的服务链职能的状况下运营服务，用不了多久，这些组织就会发现，“手工作坊式”的方式不仅会导致服务运营效率和客户服务水平低下，还会出现服务资源吃紧、业务难以形成规模等问题。

以传统制造业为主的中国公司面临着向制造服务化转型的迫切要求，这一转型过程中机遇与挑战并存。首先，市场潜力巨大。尽管中国服务业年均复合增长率达20%，但其占GDP的绝对比重仍只是美国的一半。其次，相当多的中国制造企业仍未涉足或深入服务领域，未能成功开拓“蓝海”。但是中国制造能力在多年发展后已经有了明显的提高，对产品和设备的熟悉程度，为企业从事相应的设计、安装、运维、托管、回收等后续服务奠定了良好的基础。最后，通过服务更好地了解和锁定客户，带动差异化竞争优势和产品及业务创新，推动公司摆脱低端竞争、向高价值领域转型，这是众多中国公司未来的战略机遇。