积极领导力

金·卡梅伦（Kim+Cameron）

我们所处的时代，经济形势活跃而多变。经过近几十年的几次大衰退，很少有国家还能毫发无损。许多经济学家预计，世界各地的组织仍将面临多年的财务压力。

由于最近一次衰退史无前例，因此领导者几乎无法借鉴现成的准则来有效应对空前的挑战。无论有几分把握，几乎没人愿意预测10年后的世界将是何面貌。变化无所不在，难以捉摸，而且破坏力十足。

尽管如此，实证研究表明，有些组织面对恶劣的经济形势却取得了出人意料的巨大成功。经过对这些组织的仔细考察，我们发现了一些基于积极组织领导力（positive organizational leadership）的非常规策略。我将在本文中说明如何利用积极策略带领组织渡过难关。

正向偏离

积极组织学是一个新兴的研究领域，它主要关注“正向偏离”（positively deviant）的组织绩效，即明显超越基准的成功表现。该学科研究组织中的积极动态，着眼于优势而非弱点，关注超常而非不足之处，并仔细考察善行与幸福感，为人类最优秀的素质和本善的天性而喝彩。

由于大众媒体的渲染，善待员工、奖励优秀、建立团队、鼓励合作这类观点如今听起来像老生常谈。正向偏离领域的研究有时被斥为矫情、幼稚或无意义，个中原因不免让人疑惑。

确实，过去20年来的商业语汇中，美德、关怀、同情、善良等正面词语逐渐隐退，打败、对抗、竞争等充满负面意味的词语占据主流。企业领导者往往只看到不足，因此拼命用强硬的竞争性策略提高公司利润。这也难怪他们。面对危机、威胁、有限的资源和恶化的形势，就必须铁下心来重视问题，才能保护自己不受伤害。人类共同的经验和大量科学证据都表明，特定环境下如此选择无可厚非；若对问题视而不见，希望它们自行消失，或盲目乐观，则几乎注定会失败。

我们在孩提时就知道，负面事件和刺激很危险，可能会伤害我们，因此必须保持警惕。同理，当企业领导者面对不利局面，自然也会强硬应对，并寻求自我保护。虽然这种生存本能可以理解，但它会使我们过度关注问题和障碍，以致让负面反应主导了我们的行为。

领导者在面临困境时，积极应对或许不是本能的第一反应，但需要强调的是，积极应对策略未必只能在顺境中实施。经过20年的研究，我发现积极策略不只适用于有利环境，它在不利环境下同样有效。

本文中，我将根据自己在积极领导力方面的研究和专著来证明：在困境中，积极策略要比消极策略更容易取得成功。

向阳效应

我的一项重要研究发现是，关注积极因素可以形成向阳效应。所谓向阳效应，是指在所有生命系统中，有一种孕育和改善生命（即积极能量）、避免减损或危害生命（即消极能量）的趋势。

所有的生命体，从单细胞有机体到复杂的人体系统，都有接近阳光、积极能量和促生因素的倾向。在大自然中，树木向阳生长。人类能更快、更准确地记住和学习积极信息。例如，研究表明，与贬义词相比，人类对褒义词学得更快，记得更久。积极因素比消极因素更能激活人类大脑。核磁共振扫描显示，相比思考负面事物，大脑在思考正面事物时，会有更多区域表现得更加活跃。积极状态下的生理机能也远远好于中性或消极状态，心脏节律、生理平衡性、疾病免疫力都明显更强。在生活中采用积极方法的人相比采取中性或消极方法的人预期寿命更长，有数据显示至少要长11年。

同样，若领导者强调并利用积极策略和做法，就可能在组织中创造出活力和生机，收获累累硕果。关注积极因素对个人和组织都会有促发生机的作用，正如自然界的积极能量能促进生命有机体的生长。在危险、紧张、令人担忧的环境中尤其如此。

我们对面临裁员、破产、失去使命和财务灾难等状况的组织进行了研究，发现领导者至少可以采取5种做法从逆境中崛起。前文说过，一些组织在不利的经济形势中出人意料地取得了巨大成功，以下就是它们的5个关键做法。

1. 利用向阳效应

即便面对难以逾越的巨大障碍，采取积极策略和做法也能让公司安然渡过难关。科罗拉多州丹佛市一处核武器生产设施的关闭和清理案例证明了这一点。

20世纪90年代，核武器生产厂Rocky Flats陷入冲突和对抗的困局。联邦调查人员声称工厂违反了环境法，突查并关闭了设施，员工对此怨声沸腾。许多社会团体从60年代起就开始组织游行，抗议工厂运营，公众也普遍不满，认为工厂对周边社区构成危险。

此处存放了数吨放射性钚和废弃物，放射性水平非常高，以致监管机构认为这里是美国污染最严重的地区。清理工作预计需要几十年，耗费数百亿美元才能解决。

1995年，工程与环境事务所 KaiserHill赢得了这个棘手任务的合同。令人惊讶的是，它在2005年就完成了任务，还节约了300亿美元的预算。最后，该地区不仅清洁水平达标，安全绩效也超过了联邦标准。

经过该事务所的努力，公民行动团体、市长和州监管机构等反对者从对立方和抗议者变成了支持者和伙伴。钢铁工人、保安和建筑工人这三个工会的劳资关系显著改善。合同履行更快、更安全，并产生了超过200项技术创新。

Kaiser-Hill是如何超越所有期望的？美国能源部高管在接受采访时给出了答案：“组织的领导非常重要……他们对任务倾注全力，为这里带来了无与伦比的积极领导力。”

该公司的CEO对此解释说：“我认为现在和1995年相比，最大的区别在于，过去我们进入车间或在工厂周围走动，发现员工对工作漫不经心，到处弥漫着消极情绪。现在，你进入工厂，感觉完全不同。人们显然满怀激情投入工作。那种参与、自豪、幽默和积极的氛围，和1995年相比堪称脱胎换骨。”

这位CEO及美国能源部高管认识到，正是由于营建了积极的工作环境、采取了积极的策略和措施，才给工厂带来了深刻的转变。副栏“‘净化你的工作场所”列出了该公司的做法，其他公司或许可以借鉴，在自己的环境中利用好向阳效应。

2. 以道德的方式应对低迷

在2001年9月11日的恐怖袭击之后的5年中，乘坐美国航班的人数下降到2001年之前的80%。由于美国航空业的经济模型是基于86%的上座率，因此，所有这些航空公司都入不敷出。飞行员、检票员、机械师和其他人员至少过剩20%。

我和同事研究了美国的航空公司在这段期间实施的策略。不出所料，裁员几乎是行业普遍的决定。其中一家公司裁掉了近四分之一的员工，并且不发放遣散费。和许多面临财务困境的公司一样，由于人事成本几乎总是资产负债表的大头，于是这家公司节约成本的第一步便对准了员工。

但西南航空（Southwest Airlines）逆势而行，选择了零裁员。尽管在“9·11”袭击之后的一段时期，西南航空每周损失达数百万美元，它却拒绝解雇员工。当时的CEO吉姆·帕克（Jim Parker）解释了这一决定：“当然，我们也不能无限期地这么做，但我们宁愿承担一些损失，甚至是股价下跌，也要保住员工的工作。”他的理由是：“我们希望让员工知道公司重视他们，不会为了短期内多一点收入而让他们走人。留住员工能够创造忠诚，更能创造安全感和信任感。”

我们的研究发现，西南航空在低迷时期的义举成为财务业绩的重要风向标。在接下来5年中，它交出了最佳业绩，裁员策略的道德性与财务业绩之间有显著的关联。

虽然完全避免裁员并不现实，但经过对裁员问题20年的研究，我认为裁员的方式比裁员事实本身更重要。

在另一项调查中，我们分析了16个行业多家实施裁员的公司，发现道义做法和公司绩效具有显著相关性。采取道义做法（高度的同情、宽容、感激、正直、乐观、信任等）的组织，在客观结果（如赢利能力、生产力、质量）和主观结果（如士气、客户忠诚度和员工敬业度）上都优于没有采取此类做法的公司。（参见副栏“你是个善行者吗”）

3. 关注超常差距

“超常差距”（abundance gap）是指正常、预期、标准的绩效与超常或正向偏离绩效之间的差异。想像这样一个“标尺”：

左边代表无效、错误百出的绩效，即我们所称的负向偏离绩效。

当中代表正常或预期绩效，特点是高效、可靠。这是健康的个人与公司最常见的状态。

右边代表正向偏离或超常绩效。这是人类的最佳状态，我们称之为良性绩效。

左边和当中之间为“缺陷差距”（deficit gap），这里的重点是克服障碍、解决问题和纠正缺陷。当中和右边之间就是“超常差距”，重点是从正常、健康、成功的绩效迈向超常、卓越、优异的绩效。

在困难时期，缺陷差距往往会占据领导者的全部注意力。所有其他活动都让位于解决问题。当然，障碍和困难不能忽视，但是这会让人分散重要精力，无法充分关注超常差距。我的研究发现，领导者哪怕只是对超常差距给予和缺陷差距同等程度的注意，也会取得明显更好的绩效。

一项针对大型医疗系统中30个部门效率的研究发现，在3年时间内，强调超常差距并实施正向做法的部门，相比主要关注解决问题、治疗疾病和缩小缺陷差距的部门，员工和患者满意度、医疗品质、员工敬业度、职业关系和员工流失率方面都取得了明显更优异的绩效。此外，主动关注超常差距也会有助于解决问题并取得成功，这表明在促进正向偏离的过程中，也可以同时应对负向偏离。

美国组织心理学家马尔西亚·洛萨达（Marcial Losada）进行的一项调查也印证了这个结论。他观察了60个顶尖管理团队一天内的组织事项，并将其沟通模式分为若干类别。其中一类是一天中正面表述与负面表述数量的对比。正面表述的特点是有帮助、关怀、赞许、祝贺等，负面表述的特点则是贬损、批评、反对、驳斥。该研究还根据赢利能力、生产力和领导能力评价了这些团队所在公司的绩效。

平均而言，在高绩效公司，一天中正面表述与负面表述的数量是5：1，而在低绩效公司，这一比例是1：3。换言之，当高管的沟通倾向于正面或超常差距，绩效就会大幅提升。在不忽视问题的前提下，强调超常差距的领导者更能够帮助组织取得成功。

4. 创造积极能量

最近的研究发现，个人可分为积极能量者和消极能量者，两者的差异在困难时期尤为明显。

积极能量者创造并激发他人的活力。他们鼓舞、激励人。和积极能量者交往让其他人感到充满生气，时时受到启发和鼓励。相反，消极能量者则会打击他人的美好感觉和热情，逐渐削弱别人的长处，使人感到精疲力尽，深受挫折。

不管你是否合群，是否外向，你都能成为积极能量者，这与个性无关。积极能量者和外向性格之间的关联度较低而且并不显著。积极能量可以后天习得，而不是天生的禀赋。（参见副栏“成为积极能量者”）

积极能量者能让周围人的表现更优秀，从而令组织受益。我的同事韦恩·贝克（Wayne Baker）经过研究发现，个人在能量网络中的地位远比在信息网络或影响力网络中的地位更能预测成功。具体而言，积极能量者相比信息网络的中心人物或组织中最有影响的人，成功的可能性高4倍。

积极能量者还能提高共事者的能量水平，其沟通的信息量和丰富程度都远高于中性或消极能量者。人际关系、同事合作和完成工作的效率都会受到积极能量者的正面影响。

关于衰退时期积极能量的作用，一个很好的例子是李·艾科卡（Lee Iacocca）在20世纪80年代带领克莱斯勒公司（Chrysler Corporation）转型时所展现的领导力。我做了一项研究，详细考察了艾科卡在担任克莱斯勒CEO期间对高管团队的讲话。我发现，艾科卡几乎自始至终都保持积极的态度。 他的发言真诚坦率，并不是肤浅的鼓动或忽悠，他强调正面因素的频率至少是负面因素的5倍。

克莱斯勒当年的局面充满挑战，和当今的经济形势相比毫不轻松，但它只用了5年时间就摆脱了濒临破产的阴影，一跃取得傲视全球的利润。该公司多数高管都将这一转变归功于艾科卡的积极能量。

韦恩·贝克和同事的另一项研究也确认，绩效最好的公司中不仅有积极能量者担任领导，员工中积极能量者的人数也是普通组织的3倍。

5. 采取积极做法

有些批评者可能会说，积极策略和做法只在有限的几种情况下才行得通，而在目前这种高压时期绝无用武之地。例如，金融公司往往只关注短期经济利益，在它们残酷搏杀、为了取胜不惜一切代价的世界里，人文关怀和善行几乎成了奢望。在组织使命和运作方式上，军队似乎是另一个与积极领导力原则格格不入的地方。命令和控制的文化、刻板的等级制度和严格服从的教条看上去都和超常、德行、积极等精神相对立。

但我对这两个行业的研究发现，它们与其他组织并无分别。例如，对40家金融服务公司的研究表明，积极的善行和财务业绩高度相关。两年的研究期间，更富于同情、仁慈宽厚、充满感激、值得信赖、乐于受教的公司，赢利能力明显高于其他公司。此外，在同一时期加强了积极做法的公司也明显提高了财务业绩。成功的金融组织中，几乎有半数的财务业绩变化都可以归结为积极做法的改变。

过去10年里对美军的研究也有类似的发现。在提到军队采取的关怀文化时，一名高级指挥官表示：“士兵知道，指挥官承诺会尽一切所能照顾好士兵。大多数士兵……意识到指挥官是为了更多人的利益。他们对指挥官的承诺信心十足，相信自己会得到照顾。我们言出必行，人们有目共睹。”

美军在导向和文化上的一大改变就是日益强调积极因素。在美军的一处重要设施，士兵培训负责人解释了他们当前采用的士兵预备和指导方法：“我们的士兵是全世界最优秀的战士，但我们教他们如何尽可能避免战斗。我们采取了一种超常文化。如果迫不得已，我们战之能胜，但我们希望能够教会全世界，不需要诉诸武力也可以实现理想的目标。”

简而言之，积极领导力就是要恢复必需的平衡，保持组织的顺畅运作。重点是了解：

除了应对挑战，有什么能提升个人和组织；

除了少走弯路，有什么能让组织迈上正轨；

除了解决问题，有什么能激发能量；

除了消除不快，有什么体验能令人愉悦；

除了达到有效，有什么能不同凡响；

除了艰苦努力，有什么能鼓舞人心。

积极领导力意味着倡导活跃的工作环境，融洽的人际关系，符合道德的行为，积极向上的情感和富有活力的关系网络。这种领导力可能很难得，特别是在当下，但组织要在今日的商业环境中取胜，就需要积极领导力。

观点概要

面对经济衰退、资源有限、竞争激烈的环境，企业领导者往往看到的都是问题，拼命用强硬的竞争性策略来提高公司利润。美德、关怀、同情、善良等正面词语逐渐让位给打败、对抗、竞争等充满负面意味的词语。在不利环境中，保持对负面事件的警醒是人类的一种生存本能。这种本能虽然可以理解，但它会使我们过度关注问题和障碍，以致让负面反应主导了我们的行为。

有一类组织能够在不利的经济形势中取得出人意料的巨大成功。对这些组织的研究显示，它们普遍采取了基于积极组织领导力的非常规策略。关注积极因素可以形成“向阳效应”——所有生命系统都有一种获取积极能量、避免消极能量的趋势。积极能力不只是面对灾难保持乐观，它还有一种促发生机的作用。无论你是否合群，是否外向，都可以在后天习得、发展和提高积极能力。

作者根据20年的研究，提出了5种实现积极领导力的做法。

1. 利用向阳效应

2. 以道德的方式应对低迷

3. 关注超常差距

4. 创造积极能量

5. 采取积极做法

“净化”你的工作场所

如果美国污染最严重的地方都能彻底改观，有什么能难住你？

看看工程和环境事务所Kaiser-Hill奉行的积极原则，你可以如何借鉴？

提升讨论的层次，不只是讨论如何解决问题。

根据组织的目标而不是它的过去或现状拟定策略，这样才能基于优势和机会找到新的方法。

开启文化变革，这要求领导者改变思维方式，减少对弥补缺陷的关注，而更重视公司的优良传统。

不只是用个人福利来激励员工，更强调工作的深层意义和长远目标。

在内部和外部利益相关方当中建立信任、提升透明度并共同解决问题，而且无论消息好坏，都愿意坦然相告。

改变员工激励结构，允许分享更高的利润份额。

强调善行和积极做法本身的益处，因此做正确的事就有意义。

制定令人信服的愿景，使人愿意投入额外时间和精力，让不可能成为可能。

你是个善行者吗

做个小测试，找出自己的不足所在。

以下是10个诊断式问题，指出了组织领导者在面对裁员、不确定性和压力时经常放弃的做法，可用于评估组织内实施积极措施的程度。

问自己在多大程度上做到了：

1. 认同情感支持，鼓励公开表达同情。

2. 表明对错误的宽容，而不是惩罚犯错者或记仇。

3. 每天都对其他人表示感激。

4. 自己塑造积极能量，认可并鼓励组织内的其他积极能量者。

5. 对他人的优点而非弱点提供更多反馈。

6. 与人沟通时，以大约5：1的比例传达正面信息和负面信息。

7. 确保对于组织内的个人，贡献目标优先于成就目标。

8. 指出变革的好处，将成果与善行的影响相联系，减少组织对变革的抗拒。

9. 强调和庆祝小成就，形成对变革文化的承诺。

10. 在给予负面反馈时，也传达支持和认可。

成为积极能量者

采取以下方式，发挥积极能量，扫除消极情绪。

以下是积极能量者的特质。注意，没有哪一项是人的个性中与生俱来的，所有特质都来自后天的习得、发展和提高。看看你需要改变哪些地方？

和人平等交流，而不是以自我为中心、孤立或疏远

可靠、正直、可信赖，而不会辜负信任

使用肯定的语言，而不是挑剔和蔑视

解决问题，而不是制造问题

关注机会，而不是障碍

微笑，而不是阴郁

真诚，而不是浅薄或虚伪

表达感激和谦卑，而不是自私、自满、自大

帮助别人成功，而不是破坏别人的成长和自我实现

一些员工还困在“而不是”的泥沼中，他们只会使士气低落，吞噬周围所有的光和热。可考虑采取以下四个步骤：

1.真诚倾听并提供反馈：人们可能没有意识到自己的行为方式对他人造成的负面影响或伤害。

2.提供发展和培训机会：人们需要学习新的行为方式。

3.如果以上步骤无效，找出限制其影响的办法：防止消极力量传染或破坏他人的积极环境。

4.如果以上步骤都无用，则帮他们另谋高就：可能该请他们到更适合其发展的其他组织去工作。