危机与权威(下)

任何机制不论如何严密完善，最终仍然无法取代危机中人的意志、洞察与决断。正是这些因素才能赋予危机处理机制以强大的生命力。

把握时机。任何领导者不论能力与智慧如何卓越，都不可能在危机中完全控制事态。最终决定危机结局的，很大部分来自对时机的把握与运用。把握时机第一需要慧眼，第二需要勇气。前者完成识别，后者完成行动。由于仓促决策导致的教训比比皆是，在危机中领导者往往趋向于采用反复研究、反复比较、倾听各方面意见等方法。而这种常规决策的方式在危机决策中，绝大多数情况下都将贻误时机。危机中捕捉时机、利用时机的能力弥足珍贵。领导者在危机中的果断决策和快速行动，往往能够弥补力量的不足。一般决策理论对避免仓促决策导致的失误强调比较多，而对危机决策所需要的果断性因素重视不够。果断决策不等于武断决策，危机决策也不是随机决策。瞬间的果决，不但是平时大量决策经验的积累和决策心理的磨练，更是对踌躇犹豫所带来危险的深刻认识和对稍纵即逝时机的坚决把握。机决策中瞬间的果决，除了决策者的个人素质准备外，同时也包含了机制的准备、力量的准备和预案的准备。

抉择利益。危机中决策者必须面对一个永远令人遗憾的现实：要使全部利益都得到完美无缺的呵护，实际上根本不可能。危机决策要过的一个艰难关口就是利益抉择。这时候必须做出判断：哪些利益是最优先的？哪些利益是最重要的？哪些利益受到的威胁最大？哪些利益带来的价值最大？维护哪些利益付出的代价最大？这就要求决策之前先做利益排序。这种排序并非一劳永逸地固定，在不同时期、不同环境、不同压力下，利益排序也会不断发生变化。特别是在实际情况中，最优先的并不一定都是最重要的，最重要的不一定受到的威胁最大，而花费代价最大的也不一定带来收益最大。在这一领域，现实状况比理论推导不知要复杂多少倍。所以利益抉择的过程，永远是危机处理中既无法回避、又最艰难复杂的过程。这就要明白：有所失，才有所得。总想一无所失者，最终一无所得。

明确权限。首先，由于危机事关重大，指挥层一定要掌握决策权，不能被下属牵着鼻子走；其次，由于情况瞬息万变，第一线操作层一定要被赋予机动权，否则主动与转机便会在请示、汇报、等待中消失得无影无踪。明确权限不是层层分权，而是突出两头：高层的决策权和前沿的机动权。可以说没有这两者的有机结合，就没有高效的危机处理。这里要特别强调一下前沿的机动权，即主动性问题。西方一位管理大师曾经列出一条原则：奖励成功者，鼓励失败者，把惩罚留给那些不行动的人。虽然真正做到这一条很难，但它说明了一个道理：危机中最可贵的就是积极行动，最可怕的就是消极不动。在获得授权情况下一线人员审时度势的机断专行，往往成为成功危机处理的关键要素。权力向下分散，责任向上集中，这是高效危机处理的一个显著特点。对权威决策者来说，有效的授权不但是科学，也是艺术。这种授权应注意：一是要给出清晰的目标，既授权中必须清晰准确地说明要完成的任务和达到的目标；二是须做出必要的限制，既指明部属行使机动权时的范围和条件；三是配以适当的资源，即让部属确切了解使用哪些资源完成任务，并能够确实掌握这些资源；四是本着“授权不授责”的原则，向下属授权时，不把责任也顺手推下去，做到虽“授权”但“留责”。只有如此，才能真正鼓励下属积极行动；只有随时准备为下属承担责任，才能真正调动第一线的主动性。那种“授权又授责”的做法，甚至“只授责不授权”的做法，都将大大扼杀第一线主动行动的积极性。而在危机处置中，若没有与高层决策权威相结合的前方行动的积极性和主动性，往往会陷全局于被动。

集中力量，分散风险。要想控制事态，将危险转变为机遇，必须加强危机处理中己方的凝聚力、向心力、资源的集中调配力。危机中能不能同心同德，灾难前能不能万众一心，很大程度上取决于领导者在非常时刻整合各方面资源的能力。力量不能集中，风险就难以分散，由此领导者不但很难掌握事态，反而会被事态所掌握，这是危机处理中的大忌。危机处理中风险必须分散。任何相互纠缠、纷繁复杂的问题总是积重难返。一般说，危机中的冲突方很难在有限时间内完全解决争端，但却可使冲突的规模和形式约束在某一限度之内。处于危机时刻，最为迫切的任务之一就是分散高度的紧张性、就事论事和分别处理。当冲突被逐步分解时，风险也被分散了，这时候领导者就有可能采取进一步行动，使冲突双方展开讨价还价式谈判而不是剑拔弩张式交锋。集中力量，分散风险，这是非常时刻领导者运用权威控制事态的必由之路。最后强调一点：危机中无论设定的处置机制如何完善，本身并不会自动发挥作用。起决定因素的依然是人——尤其是危机中的领导者。任何机制不论如何严密完善，最终仍然无法取代危机中人的意志、洞察与决断。正是这些因素才能赋予危机处理机制以强大的生命力。

（责任编辑/吴文仙）