从A集团的破产事件理解战略管理对企业长远发展的价值

2015-02-23朱李昊明金露

西部皮革 2015年15期

朱李昊明，金露

(河南师范大学法学院，河南新乡45007)

进入21世纪以后随着经济迅速发展，中国大陆的乳制品行业如雨后春笋般拔地而起，且因具有数目庞大的消费群体，可划分为高、中、低三个消费层次。为了使大陆市场供应与需求相平衡，除了从海外进口将近30万吨乳制品作为高、中层次的消费外，中国大陆绝大多数消费群体，包括婴幼儿，还是以国内产品为主。作为中国食品工业百强、中国企业500强、农业产业化国家重点龙头企业的河北石家庄A集团股份有限公司抓住了这一机遇，顺势推出了价格较低廉的奶粉来满足数量庞大的低层消费者的需求。但是2008年“三聚氰胺”一词的出现将A集团推向风口浪尖，随着事态的发展，A集团终逃不过破产的命运。下面，我们就来分析一下这一事件在战略管理方面所出现的纰漏，就此理解企业战略管理对企业发展的长远价值。

1 “某奶粉”事件的回顾

2008年6月28日，位于兰州市的解放军第一医院收治了首例患“肾结石”病症的婴幼儿，据家长们反映，孩子从出生起就一直食用河北石家庄A集团所产的某婴幼儿奶粉。7月中旬，甘肃省卫生厅接到医院婴儿泌尿结石病例报告后，随即展开了调查，并报告卫生部。随后短短两个多月，该医院收治的患婴人数就迅速扩大到14名。根据官方公布的数字，截至2008年9月21日，因使用婴幼儿奶粉而接受门诊治疗咨询且已康复的婴幼儿累计39 965人，正在住院的有12 892人，此前已治愈出院1 579人，死亡4人，另截止到9月25日，香港有5人、澳门有1人确诊患病。这在乳制品行业中可谓是引起了惊天波澜，引起了一片哗然。

事件的主角便是“三聚氰胺”，事情的起因还要从事件的“领军人物”——A集团的销售战略说起。在面对众多的低端消费人群时，顺势推出以一袋18元人民币 (约3美金)，不到进口奶粉价格一半价格婴幼儿配方奶粉以应付大规模的奶业市场，之后并成为大陆重要且知名婴幼儿奶粉品牌，多年蝉联该中国大陆自制乳品市场的首位。不过因为需求甚殷，价格竞争等因素，公司与政府均漠视生产流程及质量控管，终于爆发此弊端漏洞，而这便酿成了“毒奶粉”事件，在面对停产整顿、巨大的赔偿及罚款金额和社会舆论的压力下，这一奶业巨头逐渐滑落，最终躲不过破产的命运。

2 A集团在战略管理方面出现的纰漏

(1)股东控股战略的不当。A集团有三大股东:大股东是某乳业公司56%的控股权;第二大股东是某天然集团43%的股权;其余1%的零散股份有小股东持有。从表面上看，A集团具有形成良好治理的所有权结构，但大股东某乳业公司推行的是员工持股，96%左右的股份由900多名老职工拥有，其余股份由石家庄国资委持有。

(2)收购奶源环节监管战略缺失。A集团“奶牛+农户”饲养管理模式在执行中存在重大风险。某的散户奶源比例占到一半，且形式多样，要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、运输环节实时监控已是不可能的任务，只能依靠最后一关的严格检查，加强对蛋白质等指标的检测，但如此一来，反而滋生了层出不穷的作弊手段。

(3)管理层战略管理方向错误。醉心于规模扩张，高层管理人员风险意识淡薄。对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。为了不丧失奶源的控制，其品牌在有些时候接受了质量低下的原奶。据了解，A集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低。

3 正确高效的战略管理对企业长远发展的价值

通过对“某奶粉事件”的以上分析，我们可以看到制定一个正确的战略管理对一个企业的长足发展的重要性。企业战略管理具有三个基本内容:战略制定、战略执行、战略评价和控制。

(1)战略制定。战略制定是指根据企业的优势和不足，在有效分析与处理企业外部环境和风险的基础上，制定企业的长远规划。A集团在战略制定方面方向错误，A集团应该具有长远的眼观，在保证奶源质量的前提下依靠科学技术的发展和生产效率的提高来降低生产成本而不是一味追求利益与销量，不惜牺牲奶源质量来进行“价格战”。

(2)战略执行。战略执行是指战略制定之后的实施管理过程，这一过程与战略制定相比毫不逊色，因为没有出色的战略执行那战略制定无异于纸上谈兵。A集团没有审时度势，战略分析不恰当，没有认清各个阶段的态势而导致问题出现最终被市场所抛弃。

(3)战略评价和控制。战略评价和控制是监视企业活动及成果，以便将实际成果和期望成果相比较，找出两者的差异，并进行差异分析的过程。A集团应建立奶源—奶站—奶生产的完整的监督体制，并在首次发现产品质量问题时就做出应急反应进行全面的产品重检及召回而不是花重金用作“封口费”封锁消息。