探索医院发展的三大品牌战略与实践

张军，刘青光

(1.新疆兵团第九师医院，新疆额敏县834601;2.西安交通大学第一附属医院，西安市710061)

随着我国医药卫生体制改革的深入，医疗行业环境愈加开放，各种成分结构的医疗服务提供者不断涌入，使得医疗市场的竞争愈加激烈。如何保持竞争优势和医院健康持续发展的能力，医院就必须考虑总体和长远发展的问题，即医院发展战略的制定。笔者就新疆兵团第九师医院在制定品牌战略目标、落实战略目标，以及相关思考作如下报道。

1 医院品牌战略目标的确定

医院发展战略是一个综合问题，需要结合地区和行业特点，以及自身实际情况统筹考虑确定。新疆兵团第九师医院(以下简称医院)地处新疆边境地区，距离省、市三甲医院较远，同时是一所新疆兵团系统二甲医院，肩负着特殊使命。医院党委反复分析论证并广泛征求建议，确定医院的愿景目标是“建区域医疗品牌，办人民满意医院”。围绕此愿景目标，结合医疗行业具有高技能的服务特征、医院是知识密集型组织以及管理是一个组织有序运营的保障三个特点，医院党委提出了“以内涵建设为主线”，实施“技术品牌、服务品牌、管理品牌”三大品牌战略，把愿景目标转化为具体的战略目标。

2 品牌战略目标的落实

2.1 技术品牌战略目标的落实

技术是医院发展的核心，技术品牌是三大品牌中的基础。创技术品牌，医院需要抓好、抓实以下几个方面的工作。

2.1.1 医疗质量与安全的持续改进。质量与安全是医院工作的核心和永恒主题，是一个不断完善和持续改进的过程，是创建技术品牌的基础。要做到质量与安全的持续改进，须做好三方面的工作:一是要制定医疗质量管理体系并严格执行;二是加强医疗不良事件管理;三是全员参与质量安全管理活动。这些工作重在体现PDCA(戴明环)的工作方法，以实现医疗质量的持续改进。

2.1.2 做好专科建设规划。专科建设是医院发展的基础，专科建设水平也是衡量一所医院综合技术实力的标志。学科发展关键是学科带头人［1］，人才梯队建设是医院长远发展的内在保证。首先，要建立和落实好医院专科带头人、人才梯队选拔和培养机制。其次，专科建设要突出重点和特色。抓学科建设一定要突出重点，对重点专科在政策上给予扶持，促进其更快更好地发展，确定其在本地区该专科领域的龙头引领地位。同时，也通过重点专科的引领、示范作用，以点带面提升全院专科整体水平。第三，建立重点专科评估指标体系。重点专科评估指标体系在制定时一定要符合自身实际发展情况，不能好高骛远、脱离现实。笔者所在医院借鉴等级医院评审标准以及相关文献，结合自身实际，制定有自身特色的评估体系。

2.1.3 重视医疗新技术新项目的开展。开展医疗新技术新项目是提高医疗服务水平和核心竞争力的重要途径［2］。首先，建立管理制度。临床新技术新项目存在适宜性的问题，医院开展临床新技术新项目是具有一定高度复杂性的医疗技术创新。为保障医疗质量和安全，就必须建立相应制度对新技术新项目进行科学有效的管理。其次，多举措促进新技术新项目开展。在管理机制上，应加大对科室和个人在开展新技术新项目的奖励程度;在各种评优和晋升等推荐考核上，把开展新技术新项目作为加分项;同时，与重点专科建设相匹配，对重点专科在新技术新项目开展上提出目标要求。

2.1.4 倡导多学科合作诊疗模式。随着对疾病认知的深入，传统的“专病专科化”的诊疗模式逐步向多学科合作的诊疗模式发展。新的诊疗模式不仅克服了单科诊疗的局限性，而且加强了学科间的合作，形成了新的核心竞争力和技术优势。如何开展多学科合作诊疗，笔者认为，可以从以下几个方面入手:首先，在组织结构上，对多学科合作诊疗形成的医疗团队，由医院出台文件认可其作为一个组织形式存在;其次，选定一两个病种由医疗团队进行试点，探索其运行规律;第三，建立激励机制，对医疗团队建立积极的绩效考评机制，激发医疗团队的积极性。

2.1.5 借力上级医院专家优势。优势资源下沉、医师多点执业是医改的一项重要工作。医师多点执业的推行使专家基层执业合法化、常态化。基层医院要提早谋划好此项工作计划，搭建好充分发挥上级医院专家团队作用的硬件平台和院内支撑团队，借力专家优势提升医院技术品牌的声誉。

2.2 服务品牌战略目标的落实

医疗机构本身就具有服务的特征，医疗机构提供的服务质量已作为患者就医体验满意度重要的评价内容。笔者认为，对患者服务不仅是体现在传统的服务态度、精神面貌上，还应延伸到业务技能和人文关怀方面上。创服务品牌，医院需落实好以下几个方面的工作。

2.2.1 抓思想教育和培训。通过多种形式，对全体人员在医德医风、人文关怀、行为礼仪等方面进行教育和培训，并把思想教育和培训纳入到每年的全员培训体系中，形成长效机制。思想教育是一个长期的工作，经过这样长期的教育和培训，使“人文关怀”的服务理念内化为全体人员的思想品格，并体现在实际工作中。

2.2.2 抓业务技能的提高。为患者提供优质服务体现在与患者接触的每个环节上，不仅是在病区，也包括门诊等很多“窗口”部门，如导诊台、收费处、医保办、诊室等。在为患者提供服务时，除了使用文明用语、保持良好的精神面貌外，工作人员的业务技能在患者的就医体验中已经变得尤其重要。如果医院导诊护士不熟悉就诊流程，医保结算人员不熟悉医保政策，病区护士操作能力差，机关后勤人员不熟悉医院功能布局等，患者的就医体验一定不会满意。因此，医院就应建立定期培训和考评机制，有针对性地提高各环节人员的基本业务技能。

2.2.3 抓人文关怀的落实。人文关怀在医疗机构的体现就是一切制度、措施、职业行为均以患者的需求为根本出发点，在对患者治疗、护理时，为患者提供精神的、心理的和情感的帮助，即人性化医疗服务。笔者认为，人文关怀理念的落实，人性化服务的践行提升了医疗服务品质，使医疗服务质量上升到一个新的高度，是医院服务品牌的支撑。要落实好人文关怀，首先，从环境温馨和流程设计、设施设备人性化做起;其次，关注患者的精神心理状态，对情绪低落，精神压力大的患者及时进行心理疏导。医院组织召开的患者访谈会上，可以切身感受到科室医护人员因为对情绪低落、精神压力大的患者及时进行心理疏导和咨询，患者所表达出的感激之情;也切身感受到，在医院文化“关爱患者，患者满意”的核心价值观的引领下，医院在落实人文关怀的理念上不断创新服务形式，服务质量得到了患者、社会的认可，服务品牌已初步得到实现。

2.2.4 抓制度规范的执行。创建服务品牌，提升医疗服务品质，离不开完善的服务制度规范的制定和执行。服务规范包括文明礼仪、健康教育、投诉处理、患者随访等方面的内容。总之，以满足患者需求作为制定服务制度规范的出发点和落脚点，加强督导检查，奖惩严明。

2.3 管理品牌战略目标的落实

管理涉及到医院运行的每一个环节，包括医疗活动、后勤保障、组织管理等方方面面。管理水平的好坏直接影响技术品牌、服务品牌的创建。创管理品牌，医院需落实好以下几个方面的工作。

2.3.1 实现精细化管理。实现精细化管理就必须建立全面运营管理的模式，需抓好两个方面的工作:一是建立全面综合运营管理模式，解决好医院在运营管理中存在的经营粗犷问题。可以从五个方面逐步深入开展，即完善预算管理、全成本精细化管理、物资精细化管理、综合绩效考核与分配体系、多部门协作运营管理模式。二是建立医院运营管理评价指标体系，评价医院的运营管理成效。目前，国内还没有比较权威、客观、全面的、适合不同级别医疗机构的评价体系。可以借鉴北京市医管局对其主管的22家医疗机构实行的DRGs综合评价办法。

笔者认为，医院运营管理是系统工程，应在医院层面设立“医院运营管理委员会”，指导医院全面运营管理，逐步实现精细化管理的目标。

2.3.2 实施医院文化建设。医院文化是一所医院在长期的运行过程中积淀形成的共同价值观和行为习惯，医院文化建设的核心是塑造全体人员的共同价值观，并体现于工作中的主动性和积极性。

笔者认为实施文化建设，应注意以下方面:首先，文化建设是长期的、逐步深入的过程，不能急于求成，也不是应景之作;其次，医院文化理念要体现“以人为本”的思想，“以人为本”不仅是体现对患者的关爱，还必须体现在对员工的关爱上;第三，先进的医院文化是传承和创新相结合的。医院就是在老一辈军垦人“爱岗敬业、无私奉献、艰苦奋斗”的优良传统文化基础上，提炼形成了医院精神“厚德、精业、和谐、创新”及核心价值观“关心患者，患者满意;关爱员工，共创辉煌”。

2.3.3 加强信息化建设。加强医院信息化建设，提高医院现代化管理水平，是医院发展建设的一项重要战略任务［3］。医院信息化建设是一项长期的、投入大、技术含量高的系统工程，因此，要落实信息化建设这项工作计划，就必须做到:制定好信息化建设规划、保证资金的投入、有计划地招聘和培养信息专业技术人员。只有抓好这三方面的工作，才能保障医院信息化建设持续健康发展。

2.3.4 以人为本，关爱员工。员工是医院发展的主导力量。实行“以人为本，关爱员工”的管理理念，发挥其积极的主导作用，是现代医院管理的要求。必须做到三方面:一是建立关爱机制。特别是在现今医患矛盾紧张时期，更应该关注一线人员的工作压力、生活压力、甚至工作安全的问题。二是搭建发展平台。以人为本的内涵就是考虑员工的综合情况，营造一个良好的竞争氛围，使员工在合适的岗位发挥其作用。三是建立激励机制。激励不仅指物质激励，还有精神激励，包括目标激励、荣誉激励、成长激励，精神的激励更持久。

2.3.5 建设学习型组织。医院在发展过程中面临诸多矛盾和困难，要求医院通过学习型组织的建设，不断提升学习能力和创新能力，以顺应时势，保持医院健康持续发展。首先，建立学习制度。其次，解决好学习的意愿和动力的问题。要求医院通过树立愿景目标、实施文化建设的方式，激发员工持续学习的热情和动力。第三，解决好创新的问题。学习型组织建设的核心是通过学习提高医院、个人的创新能力，不仅是医疗新技术的创新，而且包括新服务模式和新管理模式的创新。

医院通过外请国内知名专家授课及自身内部的学习，形成学习—共识(创新)—运用的学以致用模式，有效地推动了工作的开展，医院学习型组织建设取得了初步成效。

3 思考

在技术品牌、服务品牌、管理品牌三大品牌战略目标中，技术是基础，服务是体现，管理是保障。技术、服务、管理都是无止境，随着社会的进步，其内涵越来越丰富，而内涵的丰富来自于创新。因此，笔者认为医院内涵建设就是技术更精湛、服务更优质、管理更精细，其灵魂就是创新。

品牌战略是长期目标，每个战略目标下有各项实施计划。计划实施应是统筹兼顾，应随着发展需求适时调整。品牌战略目标以年度为阶段目标，累积到一定程度，品牌的效应就会得以体现。医院品牌战略目标的实现来自于部门科室的执行。临床科室、职能部门也应配合医院战略目标，制定适合自己部门与科室发展的目标和计划，促进医院品牌战略目标的逐步实现。

［1］ 刘晖，薛云云，刘蕊，等.搭建人才培养平台促进医院学科发展［J］.解放军医院管理杂志，2012，19(10):915 －917.

［2］ 陈黎明，刘国祥，罗长坤.临床新技术的特征及评价研究［J］.中国卫生质量管理，2010，17(3):2 －4.

［3］ 李扬，孟繁纯.医院信息化建设面临的困境与对策分析［J］.哈尔滨医药，2014，34(6):390 －391.

［4］ 王寅光.精神激励对于调动医院员工积极性的重要作用［J］.才智，2014，(30):332.