顺丰创新一年，为何失败过半？

王卫顺丰速运集团有限公司董事局主席

不成功的原因，一是进入全新领域人才准备不足；二是承接落地出现偏差。

2014年是顺丰成立20多年以来创新变革最多的一年，成立了很多事业部，开创了很多新业务，业务总量也有一个爆发式增长。不过，虽然创新很多，但是在我看来，差不多有一半是不成功的。

不成功的原因，一是进入全新领域，人才准备不足；二是承接落地出现偏差，顺丰都是统一用大网来承接新业务落地，这样就出现一个两难的尴尬局面——一方面，新业务对于原来的人员来说，难度太大，需要改变的太多；另一方面，花大力气推广新业务，又会影响到传统业务的服务质量。

“经验”是“包袱”

在新业务的探索或是转型过程中，所有同事的态度、看法和自我转型的程度是我最看重的。我们没有从外部引进太多专业人才，而是把许多机会留给了内部员工。但在这个过程当中，我觉得我们的很多同事背负的包袱太重了，限制了自己的发展。过去我们是单纯地送快递，大家都习惯了这套思路和做法，不自觉地就把这一套做法套用到新的业务领域。

我曾对很多同事说，别把以前的经验当作“宝”，你所以为的“经验”很可能是一种“包袱”。我们进入一个全新的领域，要有归零的心态。背负太多“包袱”，我认为是制约我们2014年新业务发展的重要原因之一。

我比较看重的第二个层面就是顺丰的文化。一直以来，我们引以为豪的顺丰文化，是一种尊重文化、一种包容文化。但是在一些新的业务领域，很多同事带着顺丰的品牌过去，却不自觉地流露出一种自负。这种“自负”让很多人不舒服，别人的第一感觉就是你是井底之蛙。这让我感到惊讶、疑惑，怎么顺丰培养出来的人会这样？

我们的很多新业务还都处于摸索阶段，应该很谦虚地去向别人学习，去跟客户探讨，而不是自以为是大企业就扮专家，让外界对顺丰留下不好的印象。

第三个层面就是在管理上对新业务有点失控。新业务的一些特点和操作模式要从头开始学起，这个能够理解，但是在一些很基础的层面犯错误就让人难以接受了。

这方面我也在反思：我们的团队为什么会犯这些低级错误？整个集团在日常运作中为什么没能够及时发现这些问题的苗头防患于未然？要知道，哪怕是一些很微小的错误，时间长了也会引发大问题，从而让公司错失市场机会，造成较大损失。

“我不相信客户满意度”

一直以为我们都坚持用不同的方法，从不同的渠道去获取客户的真实声音。但是从目前的情况看，客户声音获取、提炼的方法以及最终呈现出来的数据的真实性，是有问题的。

不管是月度还是年度，从单纯的数字来看，都很亮眼，但是说实话，我并不能真切地感受到我们服务质量的提升，相反，我认为我们的服务质量在下降。

这件事对我来讲，是个非常沉重的打击。顺丰一直把诚信作为员工的基本行业准则，为什么公司内部的一些报表、数据还会出现作假的情况？这个实在是让人难以接受。我认为今年所谓的客户满意度上升是有一定水分的。这些数据，不管你们信不信，反正我是不相信的。

出了问题如何改善呢？首先我认为，从客户那里获取的声音必须及时、真实、准确，否则我们就不知道客户的真实需求或遇到的实际问题，改善服务也就无从谈起。

另外，如果连客户的声音我们都不清楚的话，如何能推出更优质或附加值更高的新产品、新服务？又如何达成整个公司的战略目标？

顺丰从成立至今，有十八九年是没有销售团队的，业务推广靠的就是口碑，客户的口口相传是我们最有影响力的销售模式。顺丰现有的专业销售团队已经成立三年多，但是我们是不是把自己的口碑——以口相传的精神遗弃掉了呢？这是所有顺丰人都需要反思的。顺丰的品牌价值必须靠服务质量是做支撑。

“赚钱模式要从手脚过渡到嘴巴”

在我看来，公司转型过程中遇到的最大难题，既不是公司30多万人的管理问题，也不是转型过程中的策略方向问题，而是在目前公司利润稀薄的情况下，如何才能在降低前线员工劳动强度的同时又能够保证其收入甚至提高收入的问题。

快递行业是一个比较辛苦的行业，前线收派员同事的日常工作尤其辛苦，如果顺丰不能从出卖劳力赚钱的传统模式中解放出来，那么就不算真正蜕变成功。

2014年我最大的遗憾就是没能在这方面推出一些好的解决方案。希望2015年不仅能出方案，还能开始落地执行，进行试点。

为什么从2014年开始，顺丰尝试了很多新的增值服务，有些同事可能没有真正领会公司的战略意图。其实顺丰是想寻求新的业务模式来创造更多的效益，然后压缩一线员工的工作时长，降低其劳动强度。

我一直认为，靠出卖劳力搬货不是顺丰的终极宿命，接下来我们的赚钱模式要从手脚过渡到嘴巴，从体力转向脑力，从注重公司品牌形象转向开始重视员工个人形象品牌。转过来了，顺丰整个团队才能有一个质的飞跃。

“要做具有互联网思维的服务型企业”

未来我们顺丰要扮演什么角色呢？是饭店，饭店的物流供应商、饭店的信息系统，还是一个简单的咨客？都是！

顺丰是要从单纯的快递物流企业过渡到具有互联网思维的服务型企业。

现在是互联网的时代，有人说传统的物流快递企业要想跟上时代的节奏，必须招聘一些具有互联网思维的人才。这个当然很有必要，但我认为简单地引进一些互联网人才并不能解决目前顺丰所面临的诸多问题，更重要的是所有顺丰人都要有互联网思维。

所谓的“互联网思维”具体到快递领域，我个人的看法是：公司应该反应更快，组织更加扁平化，而且能够根据客户需求不断迭代，随时随地改进服务。这个对于我们传统企业来说，会带来很大的冲击和挑战。

冲击和挑战主要在于：以往我们提供的都是高度标准化的产品和服务，而围绕客户的个性化需求是提供更多的定制化服务，因此必须改变原有的管理和操作模式。举个例子，就拿广东最出名的早茶来说——你说它是标准化还是个性化？好像都说得通。你去酒楼，打开点心纸，上面有过百款的点心、小吃供你选择，你喜欢哪几款，自己打钩下单，三五分钟后点心就会被端上桌，是一个相当个性化的过程。

但是对于后厨的点心制作部门来讲，这又是一个相当标准化的过程，做虾饺的就做虾饺，包烧麦的就包烧麦，什么皮包什么馅，包完蒸多少分钟，缺多少了开始补货，有一套科学标准的流程。

而现在的互联网的概念就是：客户在走进餐厅之前，提前通过手机点的餐已经到了后厨，客户一来就马上端出来给他，是一个无缝连接的过程，整个供应链程序高度扁平化，可以最大程度地降低成本、提高效率，并且从价格、服务、个性化需求对接方面提升了客户感知。

以上描述的算是互联网思维的一部分。你千万不能只看自己所处的一个环节，而要看整个产业链的全过程；千万不要只看某一个产品，而应该看上下游与之相关的多个产品；千万不要只盯住你所服务的企业，更要观察消费者个人。并且在这一过程中，能够提供个性化的产品或服务，让客户去选择。

这个过程的关键是要把握好其中的平衡点，在这个平衡点里面你去对应某个具体产品所能满足的需求，同时在动态当中调节标准产品的数量及变化。