中色股份国际合作之路

文/本刊记者 刘丽娟

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中色股份国际合作之路

文/本刊记者 刘丽娟

30多年来深耕周边国家市场所取得的竞争优势与管理经验，为中色股份的国际工程承包业务带来了井喷式增长；以此为依托，中色股份将在“一带一路”战略的落实中赢得更多的发展机遇。

作为我国国际工程承包领域的先行者，中国有色金属建设股份有限公司（以下简称“有色股份”）开始收获海外市场的丰硕果实。原本国内、国际两个市场“齐步走”的经营业绩，自2014年开始向国际市场剧烈倾斜。“2014年上半年，中色股份国际工程承包业务收入同比增长50.92%，毛利同比增长199.2%。预计海外业绩井喷式的增长态势还将持续3～5年。”中色股份总经理王宏前信心满满，“这主要是因为中色股份30多年来在深耕周边国家市场中积累了巨大的竞争优势与丰富的管理经验。随着国家‘一带一路’战略的不断明确与稳步落实，中色股份将在海外市场获得更多的发展机遇。”

立足周边国家 厚积薄发

依托于国内有色金属工业积累的技术和管理优势，中色股份自上世纪90年代开始在蒙古、伊朗、哈萨克斯坦、越南、老挝、印度等20多个周边国家，拓展资源开发、工程承包和有色金属技术经济合作等国际业务。“这一布局思路，源于我国有色金属资源短缺的现实。周边国家资源丰富但基础设施建设薄弱，与我国的经济发展状况具有很强的互补性。”王宏前说，“所以我们的海外业务就聚焦在周边国家，并通过直接投资海外矿山或者工程换资源的运作模式来实现。”比如中色股份在蒙古国投资设立的鑫都矿业公司，截至2015年2月底，已经累计生产锌精矿104.2万吨（含金属量约54万吨），并全部运回国内。

从与周边国家共赢发展的角度看，进入周边国家市场的主体应该是具有较高技术含量与附加值的国内“优势产能”，而不是“过剩产能”。“良好的性价比是国外的合作伙伴选择中国企业的重要原因。这就要求我们达到能与西方企业相媲美的技术水平与装备制造能力，同时辅以价格和售后服务方面的竞争优势。”王宏前说，“如果以百分制来考评国内有色金属行业的技术实力，我认为可以达到80分。这也是中色股份能在多个周边国家站稳脚跟的基础。”中色股份于2005年作为总承包商承建的哈萨克斯坦电解铝厂，采用的整流变压器和整流器对接技术方案，是电解铝行业的首次运用，被哈萨克斯坦总统纳扎尔巴耶夫称赞为“中国制造的名片”，已经达到欧洲的最先进水准。

周边国家大多属于发展中国家，基础设施与工业体系相对薄弱。在这样的市场环境下建设技术要求颇高的有色金属工程，对中色股份来说是不小的挑战。“这决定了中色股份不能在海外市场单打独斗，而是要充分依托国内的产业优势与制造基础，带领材料商、制造商企业一起出海”。根据王宏前的估算，中色股份的每个海外项目平均带动约300家材料商、制造商企业“走出去”。在上世纪90年代承建伊朗哈通-阿巴德铜冶炼厂的过程中，中色股份历时两年完成了设备设计、制造、工厂过程管理和检验监理、商检和运输的全流程运作，探索出了以关键设备国产化为特色的设备管理模式，并在此后的项目建设中得到广泛应用。在哈萨克斯坦电解铝厂项目、伊朗南方铝业公司电解铝厂二期项目等诸多项目建设中，国产设备占比超过80%，成为突出亮点。

“要获得对外项目的成功，我们不仅要考虑我国的战略要求和企业自身的跨国经营战略，更要考虑合作方的需求，将自身利益与项目属地国的利益融为一体，打造企业与当地经济发展的命运共同体。”王宏前说，“只有这样，企业才能在东道国的土壤中扎根。”中色股份将铜、铝、锌和合金冶炼技术出口到伊朗，为伊朗生产出第一块铬铁合金、第一块锰铁合金、第一块钼铁合金、第一块锌锭、第一批氧化铝，奠定了伊朗的有色金属工业基础，进而为伊朗整个工业体系建设打牢了“地基”。在蒙古，鑫都矿业公司已经累计向当地政府纳税1.6亿美元，雇员属地化率达到90%以上，并通过架桥铺路、复垦绿化、修建公园、捐献医疗设备、资助大学生上学等方式践行了企业的社会责任。

开拓周边国家市场的过程中，中色股份也经历了合作伙伴从不屑到逐步接受，再到主动上门的态度转变；建设项目也经历了从中低端逐步向中高端标准的“升级”。哈萨克斯坦阿克托盖铜选厂项目的业主是一家在三地上市、总部位于伦敦的西方公司，建设过程中采用了最为严格的P6项目管理体系。“虽说这个项目位于哈萨克斯坦，实际执行的却是发达国家标准。P6项目管理体系要求每一个环节、每一项操作、每一位员工都要有计划、有规范、有预案。这是中色股份在P6要求下的首次尝试，只有极少数的中国企业能够达到如此高的要求。”王宏前说，“这个项目的顺利完成，标志着中色股份已经具备了进入发达国家市场的实力。”以此为基础，中色股份在有色金属建设的国际舞台上脱颖而出，“中色股份（NFC）”的品牌开始熠熠生辉。

狠抓内部管理 精益求精

海外业务发展中，中色股份经历了“两伊”战争的动荡，感受了亚洲金融危机和伊朗“核制裁”的冲击，体验了蒙古政府更迭和税收变化对企业的重大影响。中色股份能够在这一系列的冲击面前没有出现明显的失误，源于其在内部机制与风险管理体系建设方面对精益求精的不懈努力。

在哈萨克斯坦电解铝厂项目建设中，中色股份采用了我国先进的电解铝技术与我国生产的主要设备，被哈国总统纳扎尔巴耶夫赞为“中国制造的名片”。

“在有色金属国际工程承包领域，中色股份最大的优势就是产业链齐全。在从最早的单一国际承包拓展到现在的投资与境外资源开发、国际工程承包、装备制造、贸易及服务四大业务板块的过程中，我们坚持以工程承包为主业，逐步向工程承包的上下游环节拓展的经营策略。”王宏前说。鑫都矿业公司的成立，标志着中色股份从国际工程承包发展到国际工程承包与海外资源开发业务并举；而贸易业务则是为了增强自身的原材料采购和产品销售的议价能力而发展的新兴板块。通过在国内外针对矿山、冶炼厂、装备制造厂、设计院的一系列并购整合运作，中色股份逐渐形成了包括设计研发、装备制造与贸易、项目施工、运营管理的全产业链布局。从项目筹备阶段的方案设计与设备选型，到项目施工阶段人员、材料与设备的全面统筹，再到运营管理的维护保养，全产业链布局成为中色股份实现各环节无缝对接、打造风险管理闭环、最大限度地降低项目成本的“抓手”。

工程建设过程中，职业健康、安全生产、环境保护是项目管理的主要内容。依据东道国相关的法律、法规和业主公司的相关要求，中色股份会针对每个项目形成一套针对分包商、施工队等项目参与方的管理制度，且管理制度非常详尽细化。比如在哈萨克斯坦巴夏库铜选厂项目中，施工人员的每日作息安排、施工现场每一个路口的车辆限速、甚至启动天车设备前必须鸣喇叭等操作细则，都在具体条款中有明确的规定。在哈萨克斯坦阿克托盖铜选厂项目中，项目部所有人员、施工方负责人以及监理方，需要按周召开例会，各负责人在例会上介绍本周及下周的工作安排，并对发现的问题追究责任、及时解决。这为项目成功提供了重要的保障。

中色股份在项目管理过程中执行非常严格的财务管控制度。在事业部制管理的体系下，通过严格预算管理、强化执行过程中的合同评审与预算评审，保证每个项目都要实现盈利。项目执行过程中，通过日常制度将财务管控目标落实到每一个细节，比如设定每个项目每日最大留存现金额度，对外支付执行最低双签前提，财务人员由国内统一外派等。

“构大厦者，必资于众工；治天下者，必赖于群才。”人才的重要性在海外项目管理中尤为凸显。为了满足海外项目管理的要求，中色股份在招聘员工时，“有海外经历”是必备条件；而在员工的职业规划中，少则三个月、多则两三年的外派经历，也是对公司总部职能部门员工的硬性要求；项目工程事业部的员工更要做好长期在海外出差的准备。此外，中色股份也实施了轮岗制度，并将海外工作时间作为职称评定、岗位升迁的考核条件。“一方面是以较高的标准甄选人才，不断补充到中色股份海外人才队伍中；另一方面，海外项目也是锻炼人才、提升员工水平的最佳训练场。”王宏前说，“为了留住人才，我们进行了很多人性化管理的探索，通过人文关怀，培养员工对企业的归属感。”以人为本的关怀，体现在每个海外项目中为中国员工配套的宿舍、餐厅等后勤保障体系上，也体现在基于东道国文化、宗教等而制定的属地员工管理机制上。

把握“一带一路”机遇 任重道远

2014年，国家“一带一路”战略构想提出以后，王宏前惊喜地发现，中色股份在海外市场的布局与“一带一路”的规划区域高度吻合。基于亚欧国家经济转型升级的“一带一路”战略，为沿线国家优势互补、开放发展开启了机遇之窗，也为中国企业的海外拓展提供了前所未有的空间。“把握这一机遇，一方面需要企业在市场运作中严谨防范，尽量避免各种风险的发生；另一方面也需要国家相关部门从宣传、引导和政策扶持方面进行有效引导。”王宏前说。

中色股份多年深耕周边国家市场的发展历程，让王宏前深刻地感受到，进入发展中国家市场，中国企业需要特别防范政治与法律风险、市场风险、社会和文化风险、环境风险、资源与基础设施风险。以政治与法律风险为例，当企业利益与所在国利益发生冲突时，主权国家就可能通过修改法律而取消企业的优惠政策或者调整税收政策，甚至取缔企业的经营权。为了避免此类风险的发生，国内企业一定要在东道国寻找好的合作伙伴，关注当地的政治和法律变化，并与中国驻外机构保持密切沟通，以争取在经营环境出现变化时掌握主动权。防范市场风险、环境风险、资源与基础设施风险，都要求中国企业在项目前期的尽职调查中做好充分的数据收集与资料分析工作，尽量考虑周全。为了避免社会与文化风险，国内企业需要遵守东道国的法律、尊重当地宗教、了解原住民的生活习惯与工会规则。

相关部门对“一带一路”战略的对外宣传中，应转向“合作共赢”的主基调。此前，我国政府在鼓励企业参与全球市场竞争和对外投资时，均用到“走出去”（strategy of going global，或strategy of going out）的提法。实践过程中，这种提法给企业带来了种种尴尬与外界对企业的质疑。“走出去”经常被西方国家冠以“转移过剩产能”，作为抵制中国对外投资和承包的借口，也给一些发展中国家带来了所谓“全面出击”、“集体掠夺”和“转嫁污染”等负面解读和印象。“采用‘合作共赢’、‘全球合作’、‘工业现代化合作’等友好、和谐的词汇，可以避免造成中国企业在境外‘强势出击’、‘资源占领’和‘转移污染’的印象，也有利于其他国家逐步接纳中国的企业。”王宏前说。

行业协会应当在“一带一路”战略中发挥引导作用，避免鱼龙混杂、泥沙俱下的现象。落实“一带一路”战略不能一哄而上，鱼龙混杂与恶性竞争不仅会造成企业的利益损失，危机相关项目的质量、工期和售后服务安全保障，还会毁坏中国企业的整体形象。“行业协会和相关部门的引导作用，应该体现在优先寻找对投资国家的民生有重要意义的基础项目或工业项目，尽量要求提供主权担保等融资条件，设定项目中中国技术成分、中国制造设备和材料的最低比例等方面。”王宏前说，“这样，一方面能保证中方资金的使用安全与按期偿还；另一方面，也能带动中国技术、中国标准和中国制造材料的整体出口。”