现代语境下职教集团机制建构

裴云

（广东机电职业技术学院高职研究所，广东广州410415）

现代语境下职教集团机制建构

裴云

（广东机电职业技术学院高职研究所，广东广州410415）

机制改革与创新是推动职教集团运行的现实路径。制约职教集团机制建构的要素主要是导向的选择、平台的搭建，以及要素的整合。在导向的选择中面临行政导向与市场导向的博弈；在平台的搭建中应关注利益结构、治理结构和管理结构；在以上基础上实现要素的整合。

机制；职教集团；体制；制度

1 机制改革与创新是推动职教集团运行的现实路径

职教集团是当前的热门话题。职教集团基于其开放性、规模化、资源整合、促进校企深度合作等4种价值被高职教育的改革寄予厚望。期待通过体制、机制的创新，从另一路径建构高职教育新型样式，以破解当前高职教育改革处于瓶颈状况、裹足不前的窘境。

依托职教集团，一部分具有较好发展基础、秉承先进理念的高职院校在包括市场机制和行政机制推动下，关系逐步理顺、结构不断优化、运行效率得以提升，最终实现了整体体系的结构优化、高效运行，获得很高的办学效益。在此基础上，这种发展模式逐渐向其他高职院校移植，最终实现整个高职教育体系的完善。这是理想状态下的发展预期。但现实中所普遍看到的事实是，不少职教集团先天不足，理念落后、投入不足，造成机构臃肿、效率低下、功能不全、成本增加，最终造成系统整体运转失灵。更多的职教集团则持观望态度。职教集团运行中所出现的问题，是当前高职教育发展的一个缩影。归根结底，问题基本上可以分为理念上、体制上、机制上3个层面。

理念上的问题表现在对职教集团缺乏深入的认知。把职教集团简单视为院校、企业、行业的堆积。未能认识到职教集团作为一个具有经济属性、组织结构属性、教育属性的机构，具有自身发展的内在规律性，受到内部发展逻辑和外部发展环境的制约。体制上的问题表现为在组建和运行过程中，其动力很大程度上来自行政指令，而非市场化动力。因此职教集团的组织架构就必然地按照行政导向加以建构，从而形成体制上的重大缺陷，无法适应市场机制下运行的内在逻辑。机制上的问题则体现在具体的运行层面，缺乏动力、保障、激励等层面的有效投入，从而造成机构臃肿、运行低效等问题。

以上存在的种种不足，为当前高职教育体制、机制改革提供了根本的动力和广阔的空间。在构成所有的改革要素中，体制因为涉及权力架构，是一个较为难以撼动的要素。体制的突破可以有两种来源：

一是社会整体环境下市场机制突破行政机制成长为制约高职教育发展的主导力量；二是高职院校通过不断试点成功地形成了较为完善的模式并为教育主管部门所认同。可以说，这两种来源正处于成长和酝酿中。相比之下，机制作为一种技术性指标，较少地涉及权力架构的变动，从而体现出较高的灵活性。因此，从现阶段高职院校的视角，可以考虑通过机制的改进作为突破口，促进效率的提升，在逐步的积累中优化结构、提升功能，最终推动体制创新。当前的高职教育已经上升为国家战略地位，教育主管部门为高职教育改革和发展提供了较为广阔的探索空间。高职院校可以而且亟需抓住机遇通过各种机制的不断探索与尝试，对其结构与资源进行科学合理地配置，使之围绕预定目的，形成良性的循环。只有通过机制改革取得成效，才能为更高层面的体制创新提供更好的契机。职教集团的机制改革，是高职教育改革提供了一块广泛的试验场。一方面是营造有利于其良性发展外部环境，促进产学研合作；另一方面可以促进高职院校内部体制制度的构建，进一步优化结构，提升效率。

如上所述，对处于迅猛发展中的职教集团而言，在体制难以撼动的情况下，通过机制的选择、设计、优化，找到改革路径、实现改革目标，最终反过来推动体制的变革，实不失为一种最佳路径。

2 制约职教集团机制建构的若干要素

职教集团机制的建构，主要应该深刻考虑如下几个方面的问题：

2.1 导向的选择：行政导向与市场导向

作为一个相对独立的社会机构组织，职教集团以系统的方式运行。从现实的角度看，当前对该系统的推动，主要存在两种动力。两种动力之间各自发展，相互影响，共同推动职教集团运行。这两种导向，一是行政导向，二是市场导向。前者合法性来自当前高职院校绝大部分属于公办这一事实，行政干预是是可能的，也是必要的。长期以来，政府在院校发展中的角色问题，备受争议。有些方面政府干预过多，有些方面严重不足。所以问题的关键并不在于是否需要政府的干预，而在于这种干预的边界以及效能。后者的合法性在于职业教育为企业服务的本质属性以及职教集团中企业大量存在这一现实。企业拥有自身的内在规律与价值观，并且很大程度上主导着职教集团发展方向。缺乏企业的有效参与，职教集团的意义与效能则大为衰减。改革导向的选择至关重要，是改革路径设置的逻辑起点。从效能看，行政导向与市场导向各有擅场。前者的优势在于：一是较为简单，按照上级教育部门的指示，通过竞争获得各种办学经费。其劣势在于，上级教育部门只能提供方向，不能提供具体的路径；以及财政拨款的有限性。后者的优势在于，可以真正满足市场所需，并从市场获得丰厚的回报；其劣势在于，作为长期脱离市场的高职院校，缺乏市场经验，具有较高的风险。随着高职教育的规律被进一步得到认知以及随之而来的体制改革，高职教育总体趋势是市场导向的作用在缓慢而逐步的增强，行政导向进一步减弱。实际上，很长一段时间以来，高职院校通过校企合作和开放性办学，进一步拓展与加强了与市场的联系，推进了办学的市场化方向。在此过程中，市场机制得到进一步强化，逐渐占据主导位置；行政方式从统管一切变为监督为主，成为市场化方式的辅助。同时，历经实践检验的行政导向在针对性、专业性等方面显著变强，从而变得更为有效。这种良性的变动转移到职教集团，从而推动后者迈向更高的市场化。

2.2 平台的搭建

机制具有很强的附属性。“机制”之本义，即在于通过各种方式推动组织机构高效运转，降低成本、提升效率，产生最大效能。因此，机制必须依附于一个个具体的平台才能发挥作用。职教集团属于市场机制下的一个相对独立运行的系统，具有显著的市场性特征。从市场机制建构的角度衍生出产权结构、治理结构、管理结构。三者至关重要，构成为系统在市场环境中运行的基本框架。

2.2.1 利益结构。

利益是职教集团的核心要素。利益结构是指构成职教集团主体对利益的分配结构。基于不同的导向，利益分为市场利益和财政利益。对高职院校而言，不少职教集团不仅是校企合作的平台，也是获取财政拨款的重要路径。在市场机制下，利益分配主要体现为产权。现行的产权状况弊端明显。高职院校的产权属于政府，类似于计划经济时代的国有企业，问题表现在：一是限制了其他领域的经费投入，形成一

种垄断，从而不利于形成有效的竞争，并在竞争中实现优胜劣汰；二是限制了高职院校发展的自主权，从而使高职院校形成了浓厚的依附性，不利于高职院校通过创新推动体制机制改革，提升效率。通过产权的改良，实施股份制或者混合制则可以改进以上两个弊端。在这种结构体制下，所有权与经营权分离，形成一种权力制衡机制；如果能引入不同的所有制成份，则这种体制的激励、约束功能就会更加明显。当前公办的高职院校在改革层面未涉及到产权结构事宜，但有院校通过某个学院或者某个专业正在进行股份制经营的初步探索，其有效性正在得以验证中。

2.2.2 治理结构。

治理机构可以分为非法人治理和法人治理。高职院校虽属于法人，但实际上是实施非法人治理，体现出一种粗放式发展路径。所谓法人治理结构，又译为公司治理（Corporate Governance），是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义的公司治理主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系；广义的公司治理还包括与利益相关者（如员工、客户、存款人和社会公众等）之间的关系。公司作为法人，也就是作为由法律赋予了人格的团体人、实体人，需要有相适应的组织体制和管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权利，承担责任，促使公司法人能有效运行，因而很重要，是公司制度的核心。

事实上，当前绝大部分的职教集团不具有法人资格，而是一群法人机构的聚集。但职教集团又在很大程度上具备了法人结构的特征，比具有法人资格的高职院校更类似一个公司。这恰恰是打造职教集团的本义与初衷所在。在这种状况下，可以充分借鉴公司制企业的特点，积极寻求有效的机构设置、议事规则、目标考核、质量保障等制度建构，充分发挥法人治理机构的作用。同时，在市场机制逐渐占据主导地位的大背景下，高职院校也应抓住机遇，积极通过职教集团实施产权改革的试点，以期通过较小的代价获得实质性的改革成效。

2.2.3 管理结构。

管理结构涉及促进体系运行的微观层面，具有直接性。相比其他，管理结构更倾向于纯粹的技术层面，不涉及体制和权力架构等敏感议题，所以阻力较小；同时，在竞争日益激烈的市场压力下，降低成本、增加效益，是高职院校改革的重大推动力。基于此，管理结构成为当前高职院校改革最丰富的层面，出现了大量的改革实践。目的在于通过贯彻精干、科学、高效的原则，合理设计组织结构，进行科学的部门和岗位职能配置。管理结构正是其中重要改革对象。

以上三者，从不同层面确定了高职院校运行的基本框架，意义重大。有效的机制正是在这三者的运作中得以显现。当前正在实施的职教集团，正是对以上三者的有益探索。

2.3 要素的整合

当前，出于不同的价值取向与目标，职教集团运行已经建构起各种各样的机制。这些机制之间确实存在着密切关联，却分属于不同层次。机制之间相互促进，也互有干扰。理清其中的脉络，对各种机制进行有效整合，才能使机制的构建更具有目的性，使之发挥整体性功能，取得事半功倍之效能。

作为一个系统，职教集团内部运行机制可以分为自我发展机制和自我约束机制两大部分。前者属于动力系统，后者属于控制系统。二者共同推动系统前进。其中自我发展机制包括竞争激励机制、人才开发机制、积累机制、投入机制、创新机制等；自我约束机制包括决策机制、控制机制、监督机制、制约机制、预警机制等。另外，也可以根据系统的运行，分为决策机制、执行机制、监督机制等3个部分。三者构成系统运行的完整流程。

综合所有的机制可以发现，最重要的机制有3个。一是人才流动机制，二是校企合作促进机制，三是质量监控、评价与保障机制。人才流动机制对应的是师资配置，是生产力中的劳动者要素。人才是教育产品的重要生产者，是掌握产品生产的技术力量，是生产力中最活跃的要素。人才流动机制集中体现为制约高职教育的重大弊端在于人才缺乏，流动不畅，难以按照高职教育内在规律从企业中获取人才，以及缺乏院校不合格人才的退出机制。校企合作促进机制对应的是高职教育产品生产的生产方式，集中体现出与市场的紧密联系性是高职教育的生命力所在。同时这也是当前高职教育最薄弱环节，最难以解

决的问题。因为其涉及到校企双方深层次的问题，非常复杂，风险很高。主要原因在于体制上没有形成有效的组织架构，行政导向主导下的组织机构僵化、缺乏活力。因此在校企合作方面，迄今未能形成有效的机制。亟需通过体制创新，建构起有效的组织架构，协调好各种内在联系，然后在此基础上形成有效的机制。质量监控、评价、保障机制则是高职教育产品的出口。当前在这一点上并无体制上的障碍，更多在于院校自身形成了封闭性，与市场的脱节，从而在质量评价上脱离了市场需求，闭门造车。如当前不少高职院校缺乏第三方评价，主要以校内为主体来对教育、教学质量进行评价，完全忽视企业的需要与标准，体现出严重的机制漏洞。这个问题通过机制创新，积极引入第三方评价，完全可以对质量形成完整、有效的评价。

以上三大机制，构成职教集团运行、发展中最突出、最基础的问题，同时也是制约当前高职教育发展的重大弊端所在。在以上三者的基础上，可以对机制进行进一步细化，并衍生出其他机制。

3 结语

在推动系统运行中，机制具有重大作用。不仅有助于顺利达到预定目标，而且节约成本、提高效率，最终形成集约式的发展模式。要形成良性的机制，必须对机制的结构与功能进行科学的设计，通过体制（组织架构）与制度（政策规章）的有效建构推动机制的形成。

在当前高职教育的改革中，机制改革是重要的着力点。因为体制涉及权力建构，改革具有相当的难度和风险。我国高职院校绝大部分属于公办，在体制改革上必须与行政体制改革相匹配，否则难以实现后者对前者的有效管控。基于此，当前高职院校主要应通过机制改革取得相应的成果，从而推动体制做出相应的变动，逐渐达到改良的实际效果。在机制变革的过程中，推动相应体制的变革，最终达到系统的整体优化和效益的生成。这就是高职院校机制改革的意义与价值所在。

[1]王洪明.复杂性视角下的教育决策机制研究[D].大连：辽宁师范大学，2008.

（责任编辑：田犇）

The Construction of Vocational Education Group Mechanism under Modern Context

PEI Yun
（Institute of Higher Vocational Education,Guangdong Mechanical&Electrical College,Guangzhou Guangdong 510515,China）

G718.5

A

1674-2346(2015)02-0079-04

2015－01－20

广东省高职教育教学改革项目《现代职教集团运行机制创新与实践研究》[编号：20120101002]

裴云，男，助理研究员。研究方向：高等教育

10.3969/j.issn.1674-2346.2015.02.016