无为而治，时变是守：高校办公室跨校区督办机制设计

邱代东

(广州工商学院，广东广州510850)

无为而治，时变是守：高校办公室跨校区督办机制设计

邱代东

(广州工商学院，广东广州510850)

随着国内对人才需求的变化和高等教育体制结构的调整，我国不少高校进入了多校区发展的阶段。督办是学校办公室的主要职责之一，办公室通过督办，促使职能部门按时按质地完成各项工作，但多校区异地管理增加了督办的难度。道家思想为办公室督办机制的设计提供了另一种思路：以“无为”的督办手段让部门“因时而变”从而达到“有为”的管理结果。通过流程合并、分权催办、流程“自然”调整等方式设计的督办机制，一定程度上避免了办公矛盾，减少了过程冗余，提高了办公室督办与学校运作的效率。

跨校区高校；督办；机制

随着国内对人才需求的变化和高等教育体制结构的调整，我国不少高校进入了多校区发展的阶段。多校区高校管理主要的类型有：垂直管理模式(条式)、校区相对独立模式(块式)、多校区混合管理模式(条块结合模式)。垂直管理模式(条式)指管理机构由主校区行政中心与分校区的管理委员会组成的“集权式”管理模式。分校区管理委员会的职能是主校区行政中心部门（如党委办公室、学校办公室等）职能的延伸。校区相对独立模式(块式)有着事业部制组织结构特征，各个校区职能不同的部门联合构成相对独立的“分权”管理机构。多校区混合管理模式(条块结合模式)则根据不同校区的功能情况采用不同的模式进行管理。三种管理模式对办公室的督办工作有着不同的要求。在垂直管理模式与混合管理模式中，各分校区工作的督办主要由办公室负责完成；独立模式在管理上权力较为分散，督办多由各校区自行实施。笔者以垂直管理模式与混合管理模式为督办机制设计的主要对象。

一、督办与跨校区督办

高校办公室是学校的综合管理和协调部门，处于组织、管理、协调、督办的中心地位，督办工作作为办公室工作一个重要的方面，是高校办公室“参与政务、管理事务、做好服务”职能的综合体现。学校办公室的主要功能之一就是对各部门的工作进行督办，确保学校的决策高效地落实下去。督办的实施情况体现了一个学校的管理水平。办公室督办分为七个环节：拟办、立项、交办、催办、办结、反馈和归档。办公室根据学校重大决策或上级主管部门分发的任务，拟定承办的部门及办理的要求等供主管领导审定。立项后的工作任务由办公室交给承办部门，随后将根据任务完成的时间限制进行督促办理。当工作办理结束后，承办部门将办理完成情况及结果反馈至办公室，并将办理产生的各项材料作为组织过程资产交予办公室进行清点和存档。在督办的整个过程中，交办的内容是否完整地被承办部门理解并接受是督办的重点，催办则是督办的难点。

多校区高校指拥有两个或两个以上地理位置且校区之间在地理上无连接的高校。高校多校区的形成有多种情况，如若干高校合并成一所高校，采用异地建设校区拓展规模等。“多校区”使高校原有的管理变得更加复杂。分校区受“主校区”延伸管理部门及相关领导班子指挥的同时，也需要接受所在地管理部门安排的工作任务。当不同领导安排的任务在时间或资源上冲突时，分校区不可避免地需要向上级反馈情况，对工作任务排序，多次沟通或多方面协调等。已经立项的工作常需要多校区相关职能部门共同完成。因异地沟通方式的限制与“多重领导”等诸多因素，多校区督办具有相当的难度。跨校区管理面临的问题不仅是地理距离上的，更是管理幅度、管理权责、沟通效率等多个方面的。

二、道家思想对督办机制设计的启示

美国管理学家彼得·德鲁克指出：“管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配。”管理与文化关系密切，是文化的产物之一。以老子“无为而治”为代表的道家思想蕴含着管理的智慧，为我国西汉时期的国家治理提供了可靠的理论指导，促使国家调整管理方式、逐步繁荣。西方管理学注重管理形式和方法的设计，道家思想重视对管理主体内涵的理解和把握。两者对督办机制的设计有着不同的着力点。机制是利用自然规律达到预期目的。崇尚自然的道家管理思想为督办体制的设计提供了另一种思路。

（一）无为而治

《老子》指出:“人法地，地法天，天法道，道法自然。”“法”是效法的意思，“道”指客观规律，“自然”则是指客观事物的本性和顺其自然的状态。老子崇尚自然之道，也就是崇尚遵循客观规律的做法。老子指出：“道之尊，德之贵，夫莫之命而常自然。”他认为，道、德之所以被尊崇和被认为贵重，与它们不干涉万物、不主宰万物有关。顺应客观规律，对事物发展不强加干预是道家思想的首要观点。“无为而治”要求管理者在管理决策、管理实施的过程中以客观事物自身的规律为依据，不能跨越或违背自然规律。这是“道法自然”在管理思想上的体现。“无为”的目的是有所作为，达到有所作为则只能顺应客观规律，不能“妄为”。老子认为应该通过“无为”达到“有为”。

从“无为而治”出发，审视高校多校区办公室督办管理，可以得到以下启示：制定督办机制时，应以各校区管理人员为主体，赋予他们一定的权力，让他们参与制定适合自己的流程，主校区办公室以“无为”的方式使督办机制完善；对督办结果的检查，负责办理的部门应有充足的自我检查与办理说明的权力，形成一定程度上的“自治”。

（二）时变是守

西汉史学家司马迁在对道家思想进行研究后指出:“道家无为，又曰无不为，其实易行，其辞难知。其术以虚无为本，以因循为用。无成执，无常形，故能究万物之情。不为物先，不为物后，适能为万物主。有法无法，因时为业；有度无度，因物与合。故曰：圣人不朽，时变是守。”司马迁并不认为道家管理思想是僵化地、消极地、被动地接受客观事物的变化，而是应该根据时间与条件的变化顺应客观事物的规律采取行动。圣人，之所以为圣人，除了有不变的原则外，还有顺应变化的操作意识。此外，在处理具体事务时，对规矩的制定与应用，也是要根据客观事物的具体情况，顺应时势。“时变是守”是司马迁对道家管理思想延伸后的成果。

在“无为而治”的前提下，对具体事物的处理根据事物的具体规律而改变，是“时守是变”的要求。“时变是守”对高校跨校区办公室督办机制具有指导意义：办公室督办应根据不同校区不同的组织结构与人员配置，设置不同的督办流程，使督办流程顺应该校区的管理实际，顺应不同校区的“自然”，而不是强硬地要求各校区服从统一管理流程；在交办与催办的过程中，根据工作任务要求的不同与办理部门的不同，采用不同的信息传递方式，减少信息误差与冗余，为分校区承办部门提供管理上的支持。

三、“无为而治”督办机制的设计

借助道家管理思想“无为而治”及其延伸思想“时变是守”设计督办机制，在不降低督办质量及效率的前提下，尽可能地根据分校区的组织结构、人员配置、办事习惯及办公条件等简化督办流程。同时，提高分校区办公人员的办公主体性，增强其督办流程自行调整的权力与意识。笔者在原有督办机制的基础上，调整并设计出高校办公室跨校区督办机制，具体如下：

（一）流程合并

在督办实际的操作过程中，因工作琐事、人员紧缺、临时任务加派、距离因素等原因，办事人员可能会采用压缩环节的方式，减少工作量及工作负担。当任务紧急、时间较短的时候，办公室督办负责人会将催办与交办合二为一：在交办的过程中催促负责部门及校区办理任务。承办部门则会将办结、反馈及归档合并处理，减少工作过程量。督办的目的是为了让学校的决策得到贯彻，各项工作事务得到落实。在不违背办公室管理、档案管理宗旨的前提下，合并后的督办流程仍旧能达到督办的最终目的，那么，删减冗余的工作过程就是去掉多余的人为因素，从而回归工作规律本身，回归工作过程的“自然”。学校办公室应持鼓励的态度，并根据具体情况调整管理力度，促使其“自然成型”。

在进行督办流程简化合并的过程中，需要办公室遵循“无为”的原则，让各校区执行者实践时，在不降低督办质量的前提下，根据具体情况自行合并调整。调整后的督办流程所形成的机制势必符合所在校区自身的管理规律，形成属于自己的自然状态。

（二）分权催办

在学校办公室跨校区督办过程中，催办是保障学校工作落实的主要手段之一，也是督办的难点。当办公室任务交办后，承办校区或部门会进行再分工。由于学校任务交办频率的不确定与工作量的不规律，催办往往也缺乏规律，其效果得不到保障。学校办公室对分校区人员内部分工细节及管理特征无法全面地了解。这些情况致使办公室督办人员难以找准催办的“着力点”。当任务需要跨校区多个部门配合完成时，催办的难度不仅会增加，其复杂程度也会上升。

学校办公室应让各校区及部门拥有内部督促的权力，利用组织内的管理规律来提高催办的效率。各校区可以自行选择方式进行内部催办，学校办公室则以辅助的角色为各校区及部门提供工作任务列表及完成时间，尽量回避正面干预，尊重其“自然”属性，防止干预扰乱内部管理规律情况的发生。

（三）流程“自然”调整

随着学校的发展、规模的扩大、人员的增加及功能的增多，工作任务也会在规模、数量、类型及质量要求上发生变化。作为学校综合管理和协调部门，办公室需要根据学校情况的变化，对学校的管理进行调整，使当下的管理机制与学校的实际情况相匹配。学校处于动态变化中，调整管理机制成为了一件难度大、周期长且具有持久性特点的任务。采取“无为”的做法，让各校区或部门根据自己的情况动态地进行工作流程的调整，即给予了各校区及部门“时变是守”的权力与机会。分校区和部门内部根据自身的变化制定并修改督办中的办结、反馈及归档等流程，以适应自身的发展变化。办公室通过这一策略，使督办机制的调整采用“无为”的做法，实现“有为”的结果。

（四）制度的“无为”支持

现代管理科学发展迅速与广泛应用，促使企业时刻注意管理水平的升级与换代。高校在大环境的影响下也注意到了自身管理水平的提高与升级，不少企业的管理方式被高校吸纳，如项目管理等。这些管理方式在被高校利用的过程中，影响了组织内部人员的分工与配置。分校区的管理组织有可能从单纯的职能式，转变为项目式或者矩阵式。不同的组织形态不仅会引起人员职责、权力等多个组织元素的变化，还会引起组织内部沟通方式、渠道等变化。校本部应让分校区管理结合自己的实情进行变化，促使分校区管理依照自己的规律逐渐成熟。在学校办公室跨校区督办过程中，不对分校区自行成长出的管理模式进行干预，而是从制度上提供支持，使“无为”的管理获得“有为”结果。

四、实践反馈

笔者将此督办机制在G学院的校本部与分校区进行了初步的实践。广州G学院属本科院校，校本部在广州市花都区，分校区在佛山市三水区。本设计借鉴道家管理思想，通过对垂直管理模式与混合管理模式的督办机制的改造而得。机制设计自身仍需不断调整、完善。由于管理人事变动，无法控制实验对比条件，因此，采用“行动研究法”辅助实践，让工作人员根据自身的需要，一边实施，一边观察分析结果，随时调整修改行为。通过对行为研究情况及各校区人员反馈的收集与汇总，发现在“无为而治”督办机制下，出现了一些具有积极意义的管理现象：

（一）分校区管理人员多次主动与办公室督办人员协商调整催办的沟通方式及催办频率，使催办的操作逐渐符合分校区实际情况及管理规律，如分校区综合办主动与校本部办公室商量文件传递的最佳方式，以减少多余的工作程序。

（二）分校区及延伸部门人员在定期的院办会议中提出不少与督办有关的管理问题和一些操作层面上的改进建议。这些问题是学校管理制度与学校持续发展不匹配造成的，改进建议为学校制度的建设与管理的提升提供了线索。

（三）办公室与分校区管理人员的工作关系变得更为缓和。“分权督办”“自然调整”等为分校区提供了自主权，让分校区管理人员在感受到了尊重的同时，也得到施展管理能力的机会。分校区人员表示感受到了校本部管理上的支持。

（四）随着实践的推进，分校区的配合意愿变得明显。在校本部交办任务时，分校区延迟领取材料的现象减少了；在填写任务完成说明时，分校区填写情况时较以前更加详细。

（五）以按时完成比例、材料归档完整度、反馈及时程度作为指标统计公文办理情况后发现，满足各项指标的任务有小幅度上涨。在无法保证不同时间段实验条件相同的情况下，公文办理情况虽无法直接显示实践效果，但可以说明“无为而治”督办机制的积极影响。

五、结语

在道家“无为而治”与“时变是守”的启发下，笔者对高校办公室跨校区督办机制进行了尝试性的设计与实践。本设计以“无为”的方式回避了对督办机制系统化的完善，在尊重不同管理组织与管理环境规律的基础上，将一部分决定权让“位”给接受督办的“当事人”——分校区人员，让他们在实践的过程中对督办中的流程进行“自适应”。这对于难以用量化方式进行绩效考核的行政工作而言，不仅是一种管理方式上的改变，更是一种让工作人员“主体化”的激励手段。尽管设计仍需完善，但其在实践中的积极表现已经表明了自身的合理。高校的发展不只是数量的积累和面积的扩充，其管理也不仅只是量的叠加。从道家管理思想中汲取智慧，可以为高校办公室的管理转型与创新提供新的营养。

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