浅议多元化集团企业如何推动创新

赵卫义

摘要：本文从跨行业多元化的企业集团角度出发，探讨企业推进创新的现状并针对存在问题提出解决方案。

关键词：多元化 集团 创新 知识产权

随着市场经济的飞速发展，国内企业逐渐融入与国外企业同台展示和竞争的体系中，“知识经济”“创新经济”已日益成为企业持续发展的主旋律。国内民营企业或因历史原因或从分散风险的角度考虑，其中一部分已经发展为跨行业的多元化企业集团，而这些成长自传统资源型、成本型经济发展模式下的集团化企业推动创新显得更为困难同时也更为重要。而要塑造一个以创新为源动力的集约型企业集团，不仅要解决创新意识问题，更要在具有创新意识后，解决持续推动创新的管理途径，让创新管理如同财务管理、生产管理一般贯穿于日常生产经营始终，逐步建立起现代管理运作机制。

1 集团企业推动创新的定位

首先，对于“创新”可简单的从字面理解为创造新事物。经济学上，创新概念的起源为美籍经济学家熊彼特在1912年出版的《经济发展概论》。熊彼特在其著作中提出：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。[1]但从企业创新的角度讲创新不能简单的理解为聪明的创意和发明，创新也不仅包含科技方面。引用著名经验派管理学家彼得德鲁克的论述“创新是一种赋予资源新能力的活动，并使资源创造出财富”[2]。也就是说对于企业来讲，创新必须以创造财富为目的，尽管灵感迸发往往是无法控制的，但企业的经营行为应该是有意识的心理行为，企业应该将资源倾斜向那些符合企业预期目的研发中，而符合企业预期即指那些符合社会需要并能够通过满足社会需要而交换为企业利润的行为，所以企业创新的结果应该是企业最终获得了资源。其次，站在集团的角度上，创新是企业顺应时代发展的主旋律，是被集团内的成员公司和劳动者一致认可的，换句话说创新在意识层面是有保障的。所以集团更应关注的是创新实施层面，在实施层面上，集团公司一方面应该在规范法人治理的要求下明确，尽管集团公司和成员公司之间存在不可割舍的紧密纽带，但成员公司特别是财产独立的子公司按照《公司法》的规定对股东已经交付公司的资产具有依法管理运营的权利，因此集团公司通常应该按照股东的权限来监督指导子公司。因此集团公司推进创新的方式不能越俎代庖，而应该通过知情、激励、考核、第三方审核的方式来引导各成员公司贯彻创新原则保证创新效果。另一方面，除非集团拥有极其丰富的资源否则集团不能保证每个成员拥有充分的用于创新的资源。因此存在集团与成员公司诸如资源分配上的矛盾。

2 多元化集团企业的创新工作现状

2.1 缺乏创新投入。长期以来，国内企业因原有的经济模式整体上不重视创新，也造成了缺乏创新投入的经营习惯，缺乏投入可以说是创新的第一道屏障。创新投入既包括对产品创新的投入也包括对人员和设备的投入，当一个产品获得较为稳定的利润后，通常的传统做法是加大该产品的产销规模用以增加利润，而忽略了产品的更新换代，忽略产品线的延伸和整合。虽然有时候企业也重视技术人员和设备的贡献，但管理者往往更关注人力资源和生产条件是否能保障和维持现有产品业态的需求，而忽视需求的变化。但是，随着市场的开放，消费者对产品的要求和追求也日益提高，产品和服务创新上的竞争将不可回避。而创新从经济学本质上还是一种交换行为，企业投入资源可以获得创新的机会，但不投入资源必然一无所获。

2.2 创新欠缺目标指导没有总体规划。企业创新的目标与发明家是有区别的，企业创新以创造利润为最终目标，而实现这种目标的方式是发现并满足消费者的需求。而发明家不需要考虑发明是否能满足他人需求，发明家的目标最终会立足于能否满足自身对发明的需求上。当然作为企业管理者通常不会愚蠢到投入研发一些显然不具有市场前景的产品和服务上，但有时候为了特立独行或标新立异会研发一些与众不同但效果上并没有超越的解决方案，如果这种方案没有更好的体验，那么他的投入就显然是浪费的。

2.3 具体实施没有成熟的管理机制。当我们确定了创新计划以后，如何实施具体的创新应该说是最关键的，无法实施则创新就只能存在于期望中。我们的大部分企业并非不想创新，也并非发现不了市场需求，只是苦于没有找到实施创新的途径。企业资源毕竟是有限的，同时企业的资源也包含时间，如果我们不能在短时间内找到解决方案，就意味着我们可能丧失竞争优势。但有时我们并没有意识到这种紧迫性，因此研发部门可能会不断的一个个配方试验，而配方更换并非有意识的更换调整而只是希望通过不停更换而期望于终有一天会成功。但有些企业在这方面会做得很好，他们不但会有序的进行创新研发，同时已经暂时隐藏了一些创新成果等待时机来推向市场，也就是通常我们说的技术储备。这说明尽管创新的成果具有不确定性但创新确实是有迹可循的，至少我们可以学习一些先进经验来帮助我们实现创新目的。

2.4 对创新成果盲目乐观。站在集团公司角度有时候会遇到这样一种情况，其中一个成员公司的产品制成技术很先进，但这个成员公司经过几年虽然仍然坚信其技术先进性但并未取得预期利润。造成这种情况的原因可能是市场营销和市场偏好等诸多原因，但从创新效果评价上分析可能是因为我们的创新耗费了更高的成本而并没有满足更多需求。也就是我们前面讲的研发没有以市场需求为导向的问题，但之所以在这里再次强调，是指研发不仅在初期要评价，同时研发完成后我们也应该具有对创新的效果评价，而不能简单的听任成员公司的介绍。毕竟一个成员公司会有更多理由来体现其创新成果。作为资源分配者来说，不能客观评价创新成果不但会影响你的盈利预期分析而且会导致资源分配不当，而资源分配不当最终会影响战略实现，这将是更严重的结果。

3 针对创新工作中存在问题的对策分析

创新工作的实施效果直接关系到企业是否拥有竞争优势，直接关系到企业的未来发展空间。那么集团化企业如何在资源有限的前提下充分分配资源同时保证实现战略规划呢，针对创新工作中存在的问题，笔者认为应从以下几个方面加以工作改善：endprint

3.1 充分运用预算、经营计划、激励等方式影响子公司的创新投入和创新计划。集团通常是成员公司的战略决策者和考核人，那么创新作为经营原则或者战略构成也应以战略推进的方式加以引导而避免代替成员公司实施。在实施过程尤其是具体执行中，原则上应以成员公司为主。而集团层面应在宏观上从两个方面影响创新前期的工作。第一方面是按照集团整体战略确定不同成员公司的资源分配并考察其创新规划，即利用集团掌控人才和资金配置的优势进行资源匹配，通过决定公司的经营方针和投资计划来考察并引导成员公司的创新规划，保证创新的市场导向；第二方面是运用激励和考核提高管理层的主动性，给予一定的财务政策，如将研发投入扣除在公司费用之外或者按照成果给予一定薪资奖励、利润分享等等，克服管理层的短期思维。

3.2 推动知识产权管理使其成为创新的“引路人”。知识产权最初是从防御的角度诞生的产权保护制度，但随着知识产权管理的深入发展和应用，知识产权不但可以起到对智力成果的保护作用，而且知识产权可以成为主动促进创新的工具，这主要体现在两个方面：首先，“专利池”“专利墙”的应用使企业的核心专利延伸扩展为技术标准，这使得核心专利能在更大空间上帮助企业获得利润，而对“专利池”“专利墙”的突破也使得企业被迫必须开发新技术以打破技术壁垒。其次，在先专利构成的庞大数据库是人类新智慧的集合，善于对专利数据检索和应用不仅便于企业及时跟踪同行业的最新技术方向，还能启发技术人员便于他们解决技术难题或进行衍生技术的创新。

3.3 客观评价创新成果，让市场成为创新的评价者。推进创新和生产、财务一样，不仅需要专业的管理过程，也需要专业的评价过程。而企业往往忽视创新结果也是需要评价的，经常会面对一定的成果沾沾自喜。所有的创新成果最终要转化为市场需求，市场需求没有提供更好的体验就很难获得利润。尤其对于承担战略决策和监督者身份的集团来说，更应该有清醒的头脑面对众多新技术，集团应该时刻牢记技术与需求和利润的转化关系，客观的评价创新成果。

4 结语

目前，国家经济结构调整已经进入深水区，经济增长模式转型无论对于宏观经济还是对于企业经营都已势在必行。在知识经济时代通过创新来维持和继续发展已经取得共识，现在主要问题是如何尽快的拉近与先进企业在管理能力上的差距，只有学会了方法我们才能解决问题，只有将创新从灵感一现变成习以为常我们才能长期保持企业的活力。

参考文献：

[1]熊·彼特.经济发展理论[M].（何畏等译）.北京：商务印书馆，2000：25-36.

[2]彼得·德鲁克.卓有成效的组织管理[M].东方出版社，2009.1.

[3]陆却非.论多元化集团公司的内控模式[J].上海企业，2013（06）.endprint