基于PMBOK理念的油建工程项目管理

尹辉庆 曹 峰

1中国地质大学（北京）人文经管学院2中国石油大学（北京）工商管理学院

基于PMBOK理念的油建工程项目管理

尹辉庆1曹 峰2

1中国地质大学（北京）人文经管学院2中国石油大学（北京）工商管理学院

随着石油企业的持续重组和内部市场的逐步放开，对油建企业传统的项目管理模式提出诸多挑战。为适应当前行业及经济发展新常态，需要企业立足客观实际，着眼长远发展，优化项目管理的顶层设计，建立一种更为系统、科学、高效的项目管控模式，以提高管理水平，促进企业健康发展。油建企业在项目管理中探索引入了PMBOK项目管理理念，从力求实现国有企业的体制优势和国际先进管理理念充分融合的角度出发，构建了具有油建特色的项目管理体系，体系结合项目管理全周期内关键过程组的本质特征，对企业项目集约化管理的主体即项目管理中心（PMO）如何发挥作用从五个方面进行了职能定位。

PMBOK；管理模式；PMO；项目管理

引言

近年来，石油企业持续重组，内部市场逐步放开，工程建设企业的业务范围早已不局限于原有区域。以华油工建为例，其施工区域遍布华北、二连、冀东、长庆、浙江、四川等油气田，管理的幅度和难度都随之加大，传统的对口服务模式也过渡到项目管理模式，项目管理既体现临时性，又更加注重可持续性。基于这种实际情况，企业需要建立一种更为系统、科学、高效的项目管理模式，以适应和引领当前发展新常态。

PMBOK作为项目管理专业的知识总和，是国际广泛认可的项目体系，目前在国内项目中正在得到广泛应用。它所倡导的项目管理不仅是一项技术，更是一种思维方式、理念和工作方法。通过构建科学的项目管理体系，合理控制资金、时间和人力等资源，在有限条件下以更好的效果实现产品和服务。

与传统项目管理模式相比，PMBOK理念更注重项目管理的系统性、多样性及动态性，引入并实践该理念有助于实现企业项目管理的集约化，以及资源的平衡优化和项目管理水平的提升。

1 组织层面的项目体系构建

作为一个较大经济实体的国有工程建设企业，兼具项目式组织结构和职能式组织结构两种形式，设置好企业层面的项目组织体系，既要突出项目管理的主体地位，又必须发挥国有企业既有的体制优势。PMBOK提出项目管理办公室是组织集中和协调管理其管辖的各个项目的实体，扮演着支持、控制和指导监督的角色，将注意力集中在与母体组织或顾客经营目标紧密联系的项目的统一规划、优先顺序和执行方面[1]，通过理清职责和优化流程，促进组织项目管理责任更加清晰、流程更加顺畅、管理更加精细。

PMBOK指出：组织级项目管理把项目、项目级和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。项目管理的目标要与组织的战略保持一致，而组织的管理体系要保障项目管理目标的实现，企业项目管理中心（即PMO）与企业机关目标一致，但分工不同，各有侧重，既要做到对项目管理的监督服务全覆盖，又要避免职责交叉带来的监管缺失，形成相互支持和互为补充的工作机制。为此，PMO的职能定位是在企业视野内实施各项目的综合管理，包括计划、资源、信息、团队和文化等，要扮演好五个中心角色，即前期组织策划中心、过程管理协调中心、项目业务培训中心、过程资产传承中心和企业文化推进中心。而作为企业机关职能部门，直接管理单元是企业级项目部和专业分公司，对项目实施对口业务管理，管理行为集中在协调、服务、监督与考核上。

根据职能定位和组织业务特点，搭建PMO与项目管理相对应的组织架构、业务流程和制度体系，使组织内部各个层级的管理者熟悉和掌握项目管理体系，清晰岗位职责与工作目标，规范高效履行工作职责，并逐步完善项目管理体系。

2 PMO的五种角色

2.1 前期组织策划中心

良好的策划是项目成功的关键，PMBOK指出，项目应尽早选定和委派项目经理，任何时候都应在规划开始前被委派。为此，项目经理在有项目信息时或投标前就应该明确，并及早参与项目策划。项目管理前期策划分为中标前和中标后两个阶段，即项目管理与中标后项目管理。中标前项目策划的主体为公司，PMO配合公司专业部门，提出项目经理和项目组织机构意见，参与和支持市场开发策划、标前项目实施方案、投标策略与投标等。项目中标后的管理主体为项目部，按照规划范围、进度、成本、质量、风险、沟通及干系人等的要求，PMO指导项目设立组织机构，优化施工部署，划分业务界面，测定经营成果、指标控制以及制定风险、沟通和发包规划等，并为实现项目要达到的目标和完成项目要解决的问题而规划必要的行动路线。为确保管理连续性，标前与标后的项目组织策划要注重统一衔接。项目中标后PMO要及时组织项目启动，将项目与组织的日常业务联系起来，以便项目展开工作。

项目前期策划以组织模式设计最为关键，根据油气田地面建设区块分布和生产特点，可大致分为以下三种：

（1）企业本部范围内的项目组织模式。以冀中油区为例，该区域距离公司本部较近，各厂矿的建设业务分布于企业周边，项目所需资源及管理可依托企业本部进行，在很大程度上不需要建立项目和生产基地。项目组织采取“项目集（群）+专业施工”的管理模式，即由项目中心组建精干、高效的项目管理团队，其职能以组织协调为主，代表公司协调各区块产能建设业务，并统一对外签署合同，交竣工和项目收尾结算。专业分公司以公司本部为基地，分别进行属地对口服务，具体负责对口服务范围的生产组织和经营管理。

（2）本部范围外产能较稳定的项目组织模式。陕西长庆气田区块距离公司本部上千公里，是可持续滚动开发区块，其天然气产能建设和设施建设覆盖范围广，且高度分散，该区域同时有多个投资主体并存，需要协调管理多方建设单位，进而实现企业陕甘宁地区整体战略发展目标。此种情况较难借助公司本部力量直接支撑项目管理，项目组织采取“项目组合+专业施工”管理模式，即由公司支持PMO组建公司级项目部，代表公司实施在长庆地区的生产经营管理，对公司和管道局长庆地区公司负责，各专业分公司分别组建项目部对口服务各采气厂和其他建设单位，各项目部组织力量进行区域内的生产经营。

（3）本部范围外任务不均衡的项目组织模式。二连油区位于内蒙古中北部，归属华北油田开发管理，产建任务不均衡，基本集中到下半年，组建固定项目部和建设队伍，会造成资源过度闲置，不利于资源优化平衡。项目组织采取“施工联合体”模式，即由专业分公司联合组建项目部，按专业分工组织生产和经营管理。施工资源根据任务安排实行动态管理。遇有大型项目时，由公司组建项目部，各专业分公司进行施工，即采取“项目+专业施工”管理模式。

2.2 过程管理协调中心

对应于PMBOK提出的项目管理执行和监控两个过程组，项目管理中心在过程管控中要有所作为。项目过程管理的主体是项目部自身，项目管理中心的过程管理主要是各项目间的管理资源协调，以及重要环节的管控。跟踪和测量项目绩效考核是过程管理的重点，是评价项目和员工绩效的重要手段，项目过程绩效由公司专业部门考核，所属人员在项目期间的绩效由项目部、项目中心和公司专业部室联合进行考核，根据管理责任权限设置不同的考核权重，项目关闭后的员工绩效回归项目管理中心考核。

2.3 项目业务培训中心

PMBOK高度关注人力资源管理和项目管理的持续改进，针对项目管理人员的培训是提高项目团队能力，保证管理质量的重要基础性工作。PMO根据当前项目管理发展形势，并结合项目管理的新标准、新要求提出培训需求，联合企业人事培训机构组织员工业务知识和技术、管理技能的培训，使企业项目管理者能力素质不断适应形势发展要求。培训可采取邀请行业专家、学者来到企业授课，也可分批次组织到专业机构或高校脱产培训，利用互联网手段，采取网上在线培训、答题或交流等。

2.4 过程资产传承中心

PMBOK强调组织过程资产的重要性，将其描述为：是由项目组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践和知识。项目管理是循序渐进，逐步完善的，管理过程应及时进行各项总结，以不断积累和丰富企业的组织过程资产。组织过程资产可以归纳为两大类；一类是企业项目管理工作程序，即项目管理相关的组织架构、制度流程、程序文件、标准规范和风险控制等：另一类是公司项目管理知识数据库，包括项目管理中有关生产技术、质量安全、经营财务、材料设备等的历史信息和数据库，项目管理过程中成功的经验、失败的教训都是组织过程资产。

PMO负责组织公司相关部门机构，协同进行项目管理经验数据库建设和项目管理模板开发，运用信息化技术开发项目管理平台，使项目管理系统与组织的业务系统相关联，实现项目的管理办公自动化，经验传承数据化和业务流程标准化，以及全过程、全周期和全要素管理，以提升项目管理体系运转的效能和质量。通过不断总结和积累，要形成项目管理的四大清单和九大数据库，即企业全项目清单，企业机关各部门职能清单，项目部履行职能总清单，项目目标任务书清单及管理制度数据库、人力资源数据库、设备资源数据库、分包资源数据库、材料供货资源数据库、市场资源数据库、标准及定额数据库、经营管理数据库、风险数据库等。

2.5 企业文化推进中心

PMBOK提到：事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。组织文化是事业环境因素的重要组成，项目文化则是组织文化的子文化，是项目管理的润滑剂，是组织文化框架下体现项目管理的制度体系、行为准则、思想观念的总和[2]。

2.5.1 建设家和文化

当前社会分工越来越精细，专业知识越来越完备，成功的项目最需要的是整个团队的精诚合作。项目管理中心要了解项目员工需求，关心员工成长，关注员工的工作态度、个人情绪和身心健康，发现员工间潜在的矛盾和冲突，采取有效的沟通解决方法，协调解决员工的思想问题和后顾之忧。将企业特色文化和团队合作文化有机结合，统一视觉形象系统，建设规范、整洁、文明的工作环境，营造温馨、和谐、健康的工作氛围。

2.5.2 建设学习文化

项目管理既是一门科学，也是实践性很强的艺术，项目的独特性决定了每个项目都面临不同的环境，项目运作没有一成不变的模式和标准，必须因地制宜、因时制宜进行科学组织与管理。为确保项目成功，作为项目管理者，要不断提升学习能力，掌握项目管理核心内涵和最新知识技能，积极应对各种挑战。项目中心要积极推进学习型组织建设，倡导员工自学、互学，组织微课堂、专题研讨和管理成果评选等活动，建设学习型组织。

2.5.3 建设创新文化

创新是破解企业发展难题，实现企业可持续发展的必要途径，项目中心要建立项目管理创新的激励机制，鼓励员工围绕项目实践中的技术和管理重点、难点课题进行攻关，努力营造尊重创新和创造的文化氛围，激发员工的创新愿望和激情，积极推出创新成果。实行创新贡献与收入绩效和职业晋升挂钩，加大对创新贡献者奖励力度。

2.5.4 建设合规文化

受政策、市场等诸多因素的影响，资金压力、劳务纠纷、合同风险已经成为困扰施工企业发展不可逾越的鸿沟，致使项目经营管理举步维艰。当前，依法经营、合规管理日益成为经济发展新常态，尽快调整经营思维，适应和引领经营管理新常态，是项目管理必须面对的挑战。规范项目经营是破解项目管理困局，提升运行质量的必然选择，项目中心应组织和推进项目管理人员主动学习国家相关的法律法规，分析企业经营管理中存在的突出问题，优化项目经营模式，规范经营行为，使合规管理成为经营主流，使合规文化深入人心。

3 结语

项目管理是油建企业的主营业务和高端业务，科学、高效的项目管理是保障企业可持续发展的重要途径，探索和实践符合油建特色的项目管理体系，对于提升项目管理水平，增强企业核心竞争能力具有重要的现实和深远意义。随着项目管理理念的逐步完善，以及项目管理工具、方法日益丰富，油建企业项目管理体系同样要逐步完善和循序渐进，作为企业经营管理者，应不断学习国内外先进的管理知识，崇尚和推进管理创新，使企业项目管理能力不断适应和引领社会发展新要求。

[1]Project Management Institute（美）．项目管理知识体系指南（PMBOK指南）[M]．5版．北京：电子工业出版社，2013：6-10．

[2]桂斌．合同能源管理公司引入PMP项目管理模式的探讨[J]．通信电源技术，2014（5）：41-57.

（栏目主持 焦晓梅）

10.3969/j.issn.1006-6896.2015.9.034

尹辉庆，高级工程师、一级建造师、PMP，2011年中国石油大学（北京）项目管理专业硕士毕业，现为管道局华北石油工程建设有限公司总经理，目前正在攻读中国地质大学（北京）人文经管学院管理科学与工程博士学位。

2015-05-17

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