国内企业ERP实施现状分析与思考

摘要：企业资源计划（Enterprise Resources Planning，ERP）是一种进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。随着经济和信息技术的快速发展，国内越来越多的企业开始实施ERP以实现资源最优化配置，从而最大化地创造财富。本文通过分析国内企业ERP系统的实施现状，首先找出一些企业存在的劣势和不足，然后总结国内一些企业的成功经验，并分析影响ERP实施效果的关键因素，最后提出建议性的解决思路。

关键词：ERP 企业 实施现状

1 概述

ERP（Enterprise resource planning 企业资源规划）的概念最早由美国著名计算机咨询和评估集团Garter Group Inc在1990年首次提出。从2000年起，中国ERP软件市场开始由导入期进入快速增长期，越来越多的中国企业开始将ERP应用于企业的日常管理。然而，从上世纪80年代ERP在我国发展开始发展后的20余年，国家和企业在应用MRPII和ERP系统方面累计投资80亿元人民币，达到预期目标的却是寥寥无几。

由此可见，在企业信息化的过程中，仍然存在许多问题和阻力。因此，我们要把关注点放在如何在以往的成功经验和失败中看到自身的优势和不足；如何结合我国现有的国情和企业所处的环境寻找ERP实施成功的关键因素、完善ERP实施的细节。如何能够有效实施ERP项目，使其更好的服务于先进制造技术成为了企业的当务之急。

2 国内企业ERP的实施现状

我国目前已经实施或准备实施ERP的特大型、大型骨干企业约1000家，中小型企业约3000家。尽管在机械、冶金、制药、制衣、电子、石油、化工、烟草、出版、商贸等行业都有企业应用了ERP，但行业的大面积推广应用还很少，在银行、证券、能源、交通等重要行业的ERP应用也才刚刚起步[1]。总体来说，我国企业ERP的应用还处在不成熟的阶段。

在我国购买了ERP软件的企业中，按预期按预算成功实现系统集成的企业约占10%，没有实现集成或部分实现集成的约占30%-40%，失败的却占50%[2]，总体约有80%的大型系统是不成功的。

从ERP的供应市场来看，2003～2008年，中国ERP行业销售额总和的一半左右被四家ERP寡头企业所占据，分别是SAP、用友、浪潮和金蝶。企业的ERP应用范围还具有较强的地域特点，东部沿海和珠江三角洲地区企业的ERP应用范围明显大于中西部地区。从开始单独应用MRPII 系统到ERP系统的全面应用，消耗的平均时间约为12-15年。

3 国内企业ERP实施的问题分析

ERP管理模式源于市场经济高度发达的西方国家，而我国还没有完全实现工业化，却又马上面临信息化挑战。大部分企业还没有建立缺乏科学的管理基础，就开始上线ERP系统。由于没有齐全的基本管理数据，也没有按照ERP的要求进行企业业务流程重组，ERP的实施往往不能达到企业预期的效果。此外，完备的规章制度和实时管理报表的缺乏，导致企业数据共享、系统集成等工作的完成程度较差。

ERP作为一种新型的管理模式，被很多企业不加改造地直接应用于日常运营管理，以求实现突破性的跨越式发展。因此，ERP系统在应用过程中就出现了一些对企业管理环境的适应性问题：企业想通过ERP的应用来提高科学管理水平、增强竞争力；然而，我国企业的内外部环境条件与ERP的要求仍存在一定差距。因此，导致了ERP应用成功率较低的结果。企业在ERP实施中主要存在以下几点问题：

3.1 传统管理理念的转变不彻底

一个ERP系统通常都带有着自己的管理思想和管理模式，它不仅是一套软件，而且蕴含了一整套先进的管理理念。因此，ERP引进后就存在与企业原有的管理思想模式相冲突的情况。企业中旧的管理模式没有及时调整与变革，也没有为适应新的管理模式而进行业务流程重组，这是导致ERP实施失败重要原因之一。

3.2 组织模式变革滞后

管理思维的滞后，是阻碍ERP成功实施的重要因素之一。问题主要体现在：①资源缺乏整合导致在ERP项目的建设过程中信息传递阻塞；②ERP人才的流失。ERP 项目实施小组的成员一般由从各业务部门抽调出的员工组成，但实施人员再回到原来的岗位时却无用武之地，从而导致人员流失；③对系统启用后暂时的低潮表现缺乏心理准备。

3.3 新旧交替过程中出现障碍

ERP 对于传统企业来说，是一种全新的概念。企业原有的业务流程与IT技术结合后，传统的管理观念与业务习惯难以迅速适应现有的新型管理模式，这就导致了一些新旧的碰撞与矛盾。在实际运作中，可能会出现以下问题：企业对ERP系统的需求分析不彻底，不清晰；对ERP的理解不充分不全面，未能彻底掌握系统的应用与维护技能；现存的企业业务流程难以适应以现代管理思想为基础的软件；与基础数据收集整理相关的工作启动过晚，数据的精确度和时效性较差。

4 ERP实施的成功经验与影响因素分析

4.1 国内企业ERP实施的成功经验：以国美为例

国美集团可认为是国内企业实施ERP系统的成功典范。国美集团的ERP系统采用分布式管理模式，49个一级分部，181个二级分部，900多家门店全部统一使用一套ERP系统。透明、开放、共享是该系统的最大特点，并且充分体现了精益管理的思想。

国美ERP实施成功的原因可以归结为以下几点：

①人才的培训

为了解决人力资源的调配问题，国美与天津南开大学管理学院合作，对其各地中层管理干部进行分批培训。国美还调动了遍布全国的1685家门店的20万名员工来集体参与此次升级并充分征集了一线员工的意见与操作技巧，斥资数亿元从全国各地抽调大量精英进行ERP系统的开发与人员的培训工作，并由他们组成ERP项目组协助国美全国各地分部的上线工作[3]。

②领导层的执行力

新ERP顺利的上线和执行，面临着企业外部社会媒体和企业内部员工的双重压力，其顺利执行依赖于领导层高度的执行力。国美集团将ERP系统建设项目定为战略项目，CEO王俊洲亲自指挥项目的实施、项目实施的负责人则由高级副总裁牟贵先担任，牟贵先还将在系统成功上线之后负责推进项目的持续改进优化。

③数据的转移

为顺利完成“数据迁移”的庞大工程，国美从各系统和部门召集了工作代表，在天津武清区召开会议，对项目不断进行论证与预演。参与系统建设的员工前后加起来数量已上万，缔造了零售业的ERP信息系统建设中的一大奇迹。

4.2 ERP实施的关键成功因素

Elisabeth J.Umble[4]等人总结了影响ERP实施的9个关键成功因素（CSF），分别是： 对战略目标的清晰认识、高层管理者的承诺、卓越的项目管理、组织变革管理、优秀的实施团队、数据精确性、广泛充分的教育与培训、聚焦的性能度量以及多地实施的相关事宜。SAP公司则认为ERP实施成功的CSF包括： 高层管理者的承诺、实际规划和期望达到的结构、企业实施团队人员的能力、经验丰富顾问的参与、快速决策、项目目标的稳定性、确认适合的测试和用户的接受程度、上线及最终用户培训、建立长期的策略协助工作等[5]。

针对我国企业的现状，影响ERP实施成败的关键因素则可总结为以下几点：ERP 实施战略及规划、管理及变革、文化及利益冲突、产品及技术选择、咨询及监理、人员及实施团队、项目管理、数据的准确性、持续培训、环境变化及持续优化等[6]。

5 结论

ERP项目的实施对于企业来说是一个消耗大量资金和精力的庞大系统工程。其实施过程涉及到很多因素：高级管理者对项目的重视度、中层领导和企业员工对ERP项目的执行力、实施人员对ERP系统操作和维护的熟练程度、ERP软件产品的质量，以及企业原有的管理模式和理念是否适应新型管理系统等。因此，在实施ERP项目的过程中，要明确企业的需求，做好前期的规划工作；进行企业业务流程重组以适应新的管理环境；根据自身情况选择合适的ERP软件供应商和咨询团队；同时还要注重对员工的培训工作。

我国企业的ERP实施尽管仍处于探索阶段，但已显示出迅猛发展的势头，也不乏许多成功的实施案例。只有从实践中积极总结经验教训，及时发现问题并改正，才能最大化地发挥ERP在企业中的作用。

参考文献：

[1]薛俭.中国企业应对ERP的思考[J].重庆工业高等专科学校学报，2003，04：80-82.

[2]冯靖.给ERP热泼点儿冷水[J].经营与管理，2003，05：42-43.

[3]冯庆艳.国美ERP升级500天[J].中国经济和信息化，2012，

06：89-91.

[4]Elisabeth J.UmbleRonald R.HaftM.Michael Umble.Enterprise resource planning：Implementation procedures and critical success factors[J].European Journal of Operational Research， 2003，146（2）.

[5]J.A.Hernandez. SAP R/3 Implementation Guide [M].Mc Graw-Hill，1999.

[6]李翌辉，孙树栋，褚巍，刘易勇.我国企业ERP实施的关键成功因素研究[J].组合机床与自动化加工技术，2006，08：103-106.

作者简介：

赵晨（1994-），女，山东泰安人，中国石油大学（华东）经济管理学院本科生。