浅析企业阿米巴经营中的组织划分

2015-02-03中邮科通信技术股份有限公司李剑强

海峡科学 2015年3期

中邮科通信技术股份有限公司李剑强

浅析企业阿米巴经营中的组织划分

中邮科通信技术股份有限公司李剑强

近几年，国内企业掀起了学习、实践“阿米巴经营”的热潮，其中有不少企业获得成功，却也有不少企业遇到挫折，该文认为，正确划分阿米巴组织是实施阿米巴经营的关键，并尝试从企业“内部产权”角度阐释阿米巴组织划分的条件，提出阿米巴经营中的组织划分是建立在“内部产权”动态界定基础上的，并进一步探讨了职能部门在其中应扮演的角色问题。

阿米巴经营内部产权企业管理

“阿米巴”是拉丁语，指单个原生体，属变形虫科，又名“变形虫”，虫体赤裸而柔软，可以向各方向伸出伪足，使形体变化不定。京瓷公司稻盛和夫于1964年首创了“阿米巴经营”模式，它让稻盛和夫在40年间创建了京瓷和KDDI两家世界500强企业，并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都转危为安，持续走向成功。“阿米巴经营”就是将企业分割为众多小的组织体（阿米巴），各个“阿米巴”独立核算、独立经营，让全体参与到企业经营中，充分发挥每个员工的积极性和创造性，使企业规模越来越大，经营载体越来越小，企业经营效益持续改善。那么为何要划小核算单位？稻盛和夫认为，企业经营的本质在于“销售额的最大化和成本的最小化”，很多企业发展到一定阶段，出现了“大企业病”，企业变大后，往往忽略了对成本、利润的全面掌控，最终像“温水煮青蛙”似的，直到陷入被动的境地。

近几年，国内部分企业大规模开展了“阿米巴经营”的学习和实践，例如：腾讯公司组织架构的调整，将原业务系统升级为事业群制，整合原有的研发和运营平台，成立了新的技术工程事业群，成了腾讯电商控股公司。调整后，腾讯公司各事业群拥有了更清晰明确的方向和分工，更闭环高效的决策机制，在事业群内充分发挥灵活、敏锐、创新的“小公司”精神。

阿米巴经营，可以说是通过“授权”激发下层组织的自主性、增加企业收益的方式。在京瓷公司，阿米巴是真正的利润中心，在独立核算体系中采用“单位时间核算表”，阿米巴经营要求高度分权和高度量化。因此，阿米巴经营的关键是如何正确划分阿米巴组织，实质上就是如何在授权条件下进行有效的、经济的组织管理。

1 以内部产权作为阿米巴组织的划分依据

在京瓷公司划分阿米巴组织必须满足三个条件：一是划分后的阿米巴必须成为独立的核算组织，需要有明确的收入，同时能够计划出为获取这些收入而所需的支出；二是最小组织的阿米巴必须是独立完成的业务单位，阿米巴是作为一项独立业务而成立的，拥有最小限度职能的单位；三是能够贯彻公司整体的目标和方针。

就第一个条件而言，阿米巴组织获取收入所需支出确切讲不仅仅是支出，还应有企业对阿米巴组织已有各类资产(如固定资产、无形资产等)的投入，而如何确切界定该部分内容，笔者认为应引入“内部资产”这个概念。企业拥有产权，实质上是界定企业与其外部其他经济主体之间的产权关系，这种关系一旦确定了，企业的产权地位也确立了。从法理上讲，一个员工或某一团队并不拥有企业的任何产权，但是不能否认，企业很多资产直接或间接地让渡给了相关机构、人员，例如风险管控人员能对资产行使权利，这种权利来自企业的资产让渡，会直接或间接影响到企业的最终收益，这种收益也来自企业的收益让渡。

为了区别企业产权，笔者把这种内部切割的、让渡的、不完整的及间接的产权定义为“内部产权”，其主要特征是：（1）通过企业内部的制度或非正式制度界定。（2）内部产权包含非法理上的所有权，即不拥有客体的所有权，但在现实中拥有被切割和让渡产权的部分使用权、支配权和收益权。（3）内部产权具有产权的全部功能，比如：激励、约束及协调功能。

划分阿米巴组织的条件之一应理解为：“划分后的阿米巴必须成为独立的核算组织，需要有明确的收入，同时能够计划出为获取这些收入而所需的内部资产。”

针对第二个条件，可以理解为：阿米巴组织应具有构成公司整体的某一职能，是通过各自自主独立核算来开展业务的组织单位，按照“内部产权”的定义，可以认为阿米巴组织是一组内部产权族，企业将不同产权切割或让渡给了各个阿米巴组织，阿米巴组织的职责和行为就是基于这些“内部产权”的价值属性而形成的。第三个条件是指阿米巴组织的“内部产权”不管如何划分，其终究也是企业产权不可划分的组成部分，不能与公司整体利益与目标相冲突。

目前，国内企业在实践过程中存在认为阿米巴组织分得越细越好的误区，其实不然，只要符合上述三个条件就可认定为阿米巴组织。以制造企业为例，可以考虑划分为销售阿米巴、制造阿米巴与职能阿米巴三种类型。

2 阿米巴组织的动态管理

阿米巴组织是否一成不变?阿米巴组织持续存在的根本依据是什么?这些问题一直困扰着学习“阿米巴经营”的企业。

需要指出的是，京瓷在经营中是不断调整阿米巴组织的，它时刻强调：“实践阿米巴经营，不能是僵硬的组织，应该是时刻关注现在的组织是否符合市场的实际情况，并灵活改变组织。”而“内部产权”就是一个动态界定的过程，因理论上的均衡状态，即边际成本增量等于边际收益增量，即:只要划分后的阿米巴组织的收益大于成本，就可以划分阿米巴组织，直到达到边际收益等于边际成本的状态，以此提高组织的效率。这样使得阿米巴组织外部收益能不断内部化，保持最大的激励效应，这就是阿米巴组织能够持续存在的根本动力，也是其动态管理的依据，因此就要突破“阿米巴组织是一成不变的”这个误区，所以当某一个阿米巴组织边际成本高于其边际收益时，它就没有存在的意义了。

图1 阿米巴组织的动态管理

图1可见，当阿米巴组织的“内部产权”被初始界定的时候，即MR1=MC1的时候，阿米巴的大小处于L1，随着市场的不断变化，阿米巴组织不断精炼，比如技术的进步、各类管理方法和激励措施的加强，其边际收益曲线有可能提升，假设向上移动到MR2的位置，根据等边际的原则，同时考虑实际情况，阿米巴的大小一般会位于L1和L3之间，即L1＜L≤L3（处于L3时最佳）。这样，阿米巴组织可以进行适度调整，划分得更细，使得组织效率更高，但仍然要遵守划分几个原则。依此类推，假设其边际成本曲线下降到MC2位置，阿米巴组织的大小一般会节约L1和L2之间（处于L2时最佳），如边际收益曲线和边际成本分别同时变动为MR2、MC2，那么阿米巴组织的大小一般介于L1和L4之间 (处于L4时最佳)。

阿米巴组织细分后，并不是一成不变的，在京瓷内部每天都发生阿米巴的诞生、合并和分裂，经营不好的阿米巴或者价值下降的阿米巴会被合并或者被取消，并与其他阿米巴组成新的阿米巴组织，其边界条件在理论上依然符合等边际原则，其本质上还是由“内部产权”各类资本组合产生的效率（即成本—收益结构）决定的。

对企业来说，其具体做法就是从企业底层重塑业务流程、优化资源配置规则，正确界定企业阿米巴的“内部资产”，实现企业战略目标层层分解传递到基础业务单元，并在基础单元得到有效的宣贯和执行而不是消减，而阿米巴组织在实施过程中也不是一成不变的，应按照边界条件的等边际原则，及时对阿米巴组织进行调整。

3 职能阿米巴专业化、业务化转型

阿米巴单位时间核算的核心是要正确、迅速地掌握实际的经营业绩，时刻用业绩来掌握业务流程，并一一对应进行管理。在实施阿米巴经营的公司中，为了切实动员全体部门贯彻公司目标和方针，适应企业阿米巴经营的形势需要，除阿米巴单位外，笔者认为传统意义上的职能阿米巴应向专业化、业务化转型，其核心一是要应担负起不断降低其他阿米巴组织固定成本的职责，因为作为制造阿米巴或销售阿米巴有部分固定成本不是其控制的，同时，涉及企业全面阿米巴业务的如表1所示的水电费、房租费用等都需要职能部门参与、操作。职能部门涉及到其他阿米巴组织相关固定成本，包括固定资产折旧费、利息费等。在实施阿米巴经营情况下，各个职能阿米巴必须更贴近其业务实际开展专业化工作，如：某个时期，某个销售阿米巴有在外省租赁的需求，而当期其他销售阿米巴暂无需求，如职能阿米巴不出面租赁，则该阿米巴销售租赁办事处可能存在宁愿被闲置、而别的销售阿米巴如有需求却不能入住问题，这就造成了相关销售阿米巴成本虚高的“两输”局面。反之，如由职能阿米巴出面租赁，企业所有销售阿米巴都可入住，从而提高其入住率，降低了其成本，实现了“双赢”；二是要建立其以单位时间核算为核心的报表支撑系统。后勤职能支撑部门应积极根据阿米巴绩效核算要求，加强企业IT支撑系统等企业精细化基础管理建设工作，重点是依据阿米巴单位时间核算表为中心的支撑系统，为制造阿米巴单元、销售阿米巴单元提供接口，并负责进行及时汇总，为企业阿米巴经营提供及时、强大的专业支撑服务，降低阿米巴组织的整体管理成本。