商业大潮中高校如何做好经营管理

杨兴涛

摘 要：随着高校会计制度核算工作的不断深入，加强成本管理和控制，降低后勤成本，提高高校效益成为了管理者比较关心的问题。本文以高校后勤成本构成和影响因素为基础，对高校后勤成本管理和控制提出相应的策略，保证为高校教育、科研事业提供坚实的后勤保障。

关键词：高校后勤；成本管理；成本控制

中图分类号：G47

一、高校后勤成本管理现状

随着当前全球经济一体化的发展和我国在国际上的经济影响力的不断加大，我国高校面临着空前的良好发展机遇，当然也会面临着巨大的挑战。我国虽然加大高等教育资源的投入，但在今后相当长的一段内都会面临着穷国办大教育的局面，即如何在教育资源极其有限的条件下有效地利用资源，满足更多的学生的教育受益需求。这既是当前高校财务工作者和管理者需要认真考虑的问题，也是我国高校能否在将来与世界高校相抗衡的一个决定因数。合理的高校后勤成本管理系统是高校发展的保障，是提高办学效益的重要手段。

二、高校后勤成本构成及影响因素

高校后勤成本可以分为人员成本、管理成本和专项成本三个部分：人员成本是后勤成本中最主要的项目，是后勤成本的重要组成部门，对于人员成本的核算，应将人员成本对应到相应的业务作业中去，实行完全成本核算的办法，有助于对核算信息的准确和有效；管理成本是指高校后勤用于后勤保障服务管理方面的日常支出，包括办公费、邮电费、差旅费、招待费、会议费、资产折旧和其他公用支出等；专项成本是后勤成本中最为重要的费用，用于后勤保障服务中某些特定项目的固定支出。专项成本应进行专项管理，设置单独核算项目进行分类核算，保证专项资金的落实到位和防止专项资金被挪用或挤占。

学校规模为高校后勤成本的主要因数。高校的规模过小无法产生后勤成本的规模效益；当学校规模超过一个临界值时，将会大大降低了高校后勤成本效应。高校只有将办学规模控制在一个合适的范围之内，就能充分发挥资源的效率，使得后勤成本效应效果最好。生员比指标是后勤工作员工人数与标准学生人数的比例，是衡量后勤保障服务质量高低的重要指标，也是影响后勤成本的主要因素。生员比越高，后勤人员支出就越低，同时致使整个后勤成本降低。但这个比值不能无限度地降低，因为如果该比例过低的话，就说明一个员工负责保障服务学生数在不断扩大，有可能远远超过了人员的能力范围，这样就会导致保障服务质量的下降。高校后勤成本还会受到内部管理和工作效率的影响。

三、高校后勤成本控制体系

高校后勤成本控制是一个动态的过程，依照事前、事中、事后三个阶段进行成本控制的全过程，从成本的投入到预算的编制，再到成本实施的监测，最后进入效益的评价。

（一）预算编制

预算控制一般都是发生在实际工作开始之前，具有导向作用，是目前高校普遍采用的控制类型。当管理者对即将出现的偏差有所察觉并预算提出某些措施时，就能对偏差进行有效控制。在预算控制时，利用得到的相关信息，进行认真的预测，把计划所能达到的目标及时进行比较，并采取及时的修改措施，以使得预测与计划目标相吻合。高校应采用了目标预算成本控制的方法，对实际成本进行管理和控制。

（二）过程控制

过程控制的目的是保证后勤成本目标的实现，将成本控制渗透到每一项成本运行阶段。

1、人员支出控制

在后勤成本中，人员支出所占的比重较大，因此也是成本支出控制的重点。后勤人员流动性较差，员工只进不出，人力资源浪费现象比较严重，应通过精简部门和压缩编制来推行聘任制，通过合理的“定岗、定员、定责”的手段，改善后勤队伍结构，实现减员增效，增强后勤自身发展力。高校处于迅速发展时期，随着高校学生人数的剧增，根据最佳的生员比计算出后勤保障队伍的合理人数，从实际出发，减少冗余人员，减少不必要的人员支出。另外，还要通过全员聘任制和优化结构的方式，充分调动员工的积极性，提高工作效率。实行按需聘任，创造出人尽其才、人尽其用的工作环境，减少管理层级，提高管理水平，将重叠部门或闲置部门进行合理重组，建立一支从事高校后勤服务和管理的精良队伍，充分发挥人力资源优势。

2、业务支出控制

在后勤保障服务工作中，水电暖、公寓管理、绿化卫生、交通保障等业务支出是整个高校后勤成本的核心，也是高校后勤成本控制的主要范围。首先，加强支出的监管，在对支出制定科学的预算的基础上，严格按照预算执行，做到“支出有凭、调整有据”；其次，在对高校后勤保障业务中，实行市场化管理，建立物资采购计划申报与审批制度；第三，实行成本分担机制，根据“谁受益，谁分担”的原则对这部分服务进行适当的成本分担；第四，建立节约的良好氛围，培养和制约全校教职员工养成勤俭节约、旧物利用的良好风尚。

3、固定资产使用控制

固定资产是后勤资源的一个非常重要的组成部分，固定资产的使用情况也是影响到高校后勤成本的一个重要因素。高校要对固定资产实施严格的采购和管理办法，以实现对固定资产的最佳控制。根据后勤业务的发展需要，结合现行的资产状况，依据经济合理等原则，对资产购置、更新或修理进行严格的审核，获取规模收益，保证采购资产的效益。同时，要充分利用现有闲置资产，减少资产的资金占用和浪费现象。加强人员培训管理，提高资产使用效率和延长资产使用周期也是加强资产使用控制的手段。

4、管理成本控制

虽然管理成本只占后勤成本的一部分，但是由于办公支出涉及范围广，影响力较大，一定程度上决定了对成本控制的态度，应加强办公支出控制，树立全员成本控制理念。加强和规范对办公用品的采购、发放、利用、回收环节的管理，提倡勤俭节约，反对奢侈浪费，压缩办公成本开支，强化成本管理原则。加强行政管理，降低管理成本，建立简洁办公环境，对不合理的支出不进行支付，增强职工降低成本的压力。

（三）绩效评价

绩效评价指评价主体依照事先确定的标准和评价程序，运用科学的评价方法，按照评价的内容和标准对后勤成本管理能力、控制业绩进行定期和不定期的考核。高校后勤定期编制业绩报告，以了解成本的执行情况，对控制效果进行分析和评价，并依据标准进行奖惩，查清成本差异原因，提出改进意见，减少不利差异，修正目标成本，使成本控制更为有效。

后勤服务的产出不仅包括了可以计量的财务指标，还包括无法计量的成果和效果，因此在对成本工作实施绩效评价时，不仅仅要考核相关成本的降低净额或比率等量化指标，还要考虑到师生的满意度等定性指标。将绩效考核引入成本控制中，应本着“服务优先，质量为本”的理念，通过绩效评价激励机制，提高后勤服务的动力和热情，也可以依据客观量化的绩效考评指标及奖惩措施，促使成本管理的不断规范、服务保障能力的不断提高。

参考文献：

[1]张彦，袁小锋，汤贺凤.标准成本制度在高校成本控制中应用研究[J].财会通讯，2012

[2]尹建康.高校后勤成本核算与效益评价体系构建研究[J].财会研究，2012

[3]刘强，王竹凤.高校教育成本管理与控制制度的创兴探析[J].经济师，2013endprint