员工舒心服务模式的构建

◆商慧兰 周珏榕 张美云 黄 山

责任编辑:吴小红

近年来，在国家卫生计生委的大力倡导下，医疗机构“以病人为中心”的外部服务导向得以确立，但“关爱员工”的内部服务导向尚未得到足够重视。医疗行业对“人文关怀”的解读凸显对患者的关怀与尊重［1］，但对医务人员的情感体验及服务模式研究则重视不够。随着人们对医疗服务本质和特征认识的不断提高，越来越多的组织发现服务质量与服务提供者密切相关［2－3］。研究表明［4－5］，医院环境—员工满意度—患者服务质量—患者满意度是一个循环链，彼此相互影响。提高员工满意度，是管理者需重视的问题［6］。

1 员工舒心服务模式概述

员工舒心服务模式遵循“生理—心理—社会”新医学模式理论，以需求层次理论、内部营销理论、体验经济理论为指导，以服务价值为核心，以服务创新为动力，以员工心理体验或感受舒心为落脚点，使员工拥有更多责任感和自主性。同时拥有更多成就感、满足感，使医院目标与员工需求、兴趣相契合，促医院与员工共同发展。

在舒心服务模式下，员工通过提供互为的优质服务，不仅可以形成高效协调的运作流程，而且可以内化员工服务理念，提升外部服务质量，从根源上保障医疗服务水平持续提升。舒心服务模式关注提供医疗服务人群的人文体验，让员工最大限度地参与医院管理，在互相协作、互相服务、相互成长中感知服务与情感价值，实现个人价值、顾客价值、医院整体价值的统一。舒心服务模式将优质的服务理念与行为通过内部员工向外部顾客传递，形成“以病人为中心，以员工为中心”的服务体系，使员工成为医院与病人之间的良好纽带，实现内部价值与外部价值的有机衔接。

2 模式构建

2.1 倡导全员服务理念

服务理念是服务的核心，对服务策略起到指导作用。员工服务首先是为医院创造价值，保障医院正常运行，提升绩效。医院通过树立标杆，奖励绩优，明确鼓励的服务行为，传递正确的价值导向。其次是为员工谋福利，使工作、生活更美好。医院承诺让员工利益及权利最大化，肯定员工的重要性。其三是增值个性化服务，体现自身价值。员工互为服务的形式、内容、服务创新即价值实现过程。

医院倡导全员参与服务，各岗位互相衔接、配合，员工在服务与被服务中改变服务行为，达成服务共识。实施中，两个层面双管齐下，一方面通过自上而下的服务引导，任务推进，达成共识;另一方面，员工通过品管圈等，实现自下而上的服务改进，创新服务形式，实现自我管理。

2.2 建立舒心服务体系

2.2.1 制定互为服务制度 全员服务使医院金字塔形管理模式向倒金字塔形的服务模式转变。各部门通过需求菜单、服务菜单，建立服务制度与流程;提供服务支持，改进服务质量，实现管理与服务的有机衔接。多科协作组建联合门诊、联合病房;临床与医技、药房定期交流;多职能部门现场开展临床专题服务等，促进了科室协作，提高了管理实效。全员服务让员工学会了换位思考，增强了彼此信任，为构建发展性、支持性、自主性的工作环境奠定了基础。

2.2.2 搭建服务平台 围绕质量、特色、文化，搭建科室、员工、团队协作平台。(1)科室发展平台。通过项目研究、特色建设、专病协作诊疗中心建设以及科教研、人才梯队建设等搭建发展平台，促进学科发展。职能、保障部门围绕科室项目从物质、精神、组织层面提供一站式服务支持，做好品牌宣传。(2)员工成长平台。多角度规划人才建设计划，通过人文服务、规范化培训、学历深造、境内外培训等提供学习机会，为员工发展奠定基础。通过“晨光”计划、“攀登”计划、百医登高、名医师工程、自然基金以及国家、市、区领先学科建设等为员工提供发展平台，促进员工更快更优成长。(3)团队协作平台。通过专病多学科协作中心，切入特色，聚焦方向，建立品牌，营造同伴合作与欣赏氛围，开展多学科/专业协同诊疗，开拓学科间协作成果转化，促进共同发展。

2.2.3 加强互为学习 员工间、部门间建立常规化互为学习与沟通机制，鼓励资源、信息共享。应用内部营销理论，借助院周会、专题会、网站、微信等，为科室、个人搭建自我展示和服务宣传平台，展示专业技能，体现服务技巧，提高服务能力。

2.2.4 重视感知体验 舒心服务创新在于关注员工对服务的感知或体验，导入关怀机制，提高员工满意度。通过心灵小屋、员工接待日、恳谈会、问卷调查等，了解员工服务需求，给予心理情感支持。通过“基础+差异化服务”，从员工能力、特长、兴趣、需求出发［6］，充分考虑员工成长，提供个性化、层次化服务。通过员工投诉与反馈平台，感知和疏导员工情绪，使员工保持良好心境。通过科教研平台、硕博联谊会、高资联谊会、人才梯队建设等，实现员工期望。重视员工兴趣培养和潜能发挥，通过“圣心”志愿队、“驴游”队、“我美我健康”舞蹈队、“我行我秀”旅游摄影展、书法鉴赏、心灵瑜伽、“美好生活”手工技艺展示等，营造组织文化，维护员工愉悦感。

2.2.5 建立评价体系 员工投诉反馈平台和员工满意度评价系统是评价体系的两大平台。员工可以通过面对面、邮件、网络等反馈。宣传科、质量管理办公室定期对投诉进行整理、分析归类、处理追踪，及时发布服务缺陷及改进信息。

员工评估体系是绩效考核的依据。除管理指标、业务指标外，还包括投诉类指标、配合度指标、满意度指标等，不同类别指标权重根据重要性和实际需求赋值，并定期通报排名。

3 讨论

员工舒心服务模式与以往模式的最大区别在于:(1)强调员工主体。员工是医院管理主体或平等参与者，可最大限度地获取信息、知识;注重激发员工潜能，不仅关注整体需求，还关注个性化、差异化需求。(2)强调服务主体。管理是服务的手段与方法。积极培育医院服务文化，形成全员共同的价值认知与行为规范;不仅关注员工间的互为服务，还关注内外服务的衔接。(3)强调感知体验。重视员工的真实感受和体验，让医院成为员工情感的依托，提高员工忠诚度，增加员工幸福感，促使员工最大限度地主导自我、管理自我。

管理心理学认为，员工常把组织是否公平看成自己是否受重视的重要依据。在舒心服务模式下，对员工能力与个性特质的评估还需进一步研究，以确保公平、公正。同时，舒心服务内涵包含医院发展过程中形成的独特思想、观念等意识形态，随着时间的变迁，舒心服务理论与实践需与时俱进，不断完善。此外，服务的不一致性、不稳定性、易化性一定程度上阻碍了评估体系的建立，员工满意度评价体系尤其是愉悦心理量化评估有待进一步研究。员工认知改变、情感交流、服务传递等均离不开信息渠道，信息化对服务建设有着重要作用。内外服务信息的衔接也是有待探讨的工作。

总之，医院作为特殊服务组织，外部顾客享受到的是一线员工传递的服务，是顾客对实际获得与心理预期之间差值的感受［7］。维持员工愉悦而积极的心理状态，是提高整体服务质量的基础。医疗机构要真正做到“以病人为中心”，先决条件是要重视内部员工。内部员工满意是外部顾客满意的必要条件［2］。基于员工体验的舒心服务模式与新医学模式相吻合，能在组织资源上得到保障，并在内外顾客间找到平衡点。因此，员工舒心服务模式可以在医院内部进一步尝试和探索，达到医院目标、员工目标、患者目标的高度统一，为医院创造持久的竞争优势。

［1］高贤良.在医院中建立舒心服务模式的思考［J］.中国医院，2013，17(2):23－25.

［2］袁 红.运用内部营销提高医疗服务质量［J］.中医药管理杂志，2008，16(3):181－182.

［3］潘岳松，陈 琦，王君丽.社区卫生机构员工内部服务质量、工作满意度与行为意向的研究［J］.中华全科医师杂志，2008，8(9):653－655.

［4］Newman K，Maylor U，Chansarkar B.The nurser entention，quality of care and patient satisfaction Chain［J］.International Journal of Health Care Quality Assurance，2001，14(2):57－68.

［5］徐王权，姚融乐.建立医院内部客户管理机制 提升医疗服务质量［J］.中国卫生事业管理，2011，28(10):737－739.

［6］许朝晖，罗轶玮.探索建立医院员工满意度调查表［J］.中国卫生质量管理，2014，21(1):70－75.

［7］谭光明，叶 宁，黄水清，等.基于顾客感知的医院服务质量满意度研究［J］.中国卫生质量管理，2014，21(6):60－62.