如何培养汽车修理厂“说了算”的硬气——以胜利石油管理局机关车辆管理中心修理厂为例

何 斌

(胜利石油管理局 机关车辆管理中心,山东 东营 257000)

如何培养汽车修理厂“说了算”的硬气
——以胜利石油管理局机关车辆管理中心修理厂为例

何 斌

(胜利石油管理局 机关车辆管理中心,山东 东营 257000)

随着汽车使用率和对车辆维修保养需求的提高,做精做细修理板块成为当务之急。作为汽车修理厂必须用名医文化引导,培育员工“说了算”的底气;用流程节点管控,搭建员工“说了算”的平台;用绩效管理支持,催生员工“说了算”的动力,明确工作目标,掌握维修技术,提高服务质量,使修理厂保有持续发展的后劲和能力。

汽车修理;说了算;文化引领;流程控制;绩效支持

随着公务用车改革的发展,机关车辆使用率不断提高,汽车的故障情况不断增加,对汽车的维修需求和维修质量的要求不断提高,特别是对服务质量的要求也在不断提高[1]。在此情况下,做精做细修理板块成为提高车辆服务水平的先决条件,为此车辆修理厂必须加强文化引领、严格流程控制、增强绩效支持,以培育员工“说了算”的底气和培养修理厂“说了算”的硬气,显示汽车维修保养的实力,为车辆用户提供准确、实惠、放心的优质服务。

一、用名医文化引导,培育员工“说了算”的底气

一提到名医文化,人们通常想到的是救死扶伤、医术高明的白衣天使,他们以中华民族的传统文化为背景,以社会主义、集体主义、人道主义为指导,以技术精湛、爱院爱患、以人为本为核心,以无私奉献、全心全意为人民健康服务为宗旨,是医院发展不可缺少的内容[2]。而此处所说的“名医文化”是活用了名医文化的精神内涵,同样是救治病患,不过是变换了对象,患者由人变为了车。近年来,作为汽车修理厂着力培育和打造的企业文化品牌——修理名医文化,是汽车修理厂及其员工的信仰与灵魂,在引领发展、培育员工“说了算”的底气中,起到了路标与航线的作用。

(一)名医文化提出的背景

21世纪是知识、人才的时代,拥有人才,企业就拥有了发展的后劲和续航能力。但从目前修理厂整体队伍素质来看,虽然不乏技术骨干和技术能手,但就适应多车型、全方位维修保养来看,还存在着重机械轻机电、重实用轻理论的现象,运用现代检测工具诊断设备故障能力亟待加强,急需培养一批能适应各车型“术有专攻”、在维修行业“说了算”的专家型“名医”队伍。

(二)名医文化的核心内涵

名医文化的核心是“以客户为中心,一切为了客户,为车负责一辈子”。其实现途径是“建立车辆健康档案,健全车辆专科门诊,培育车辆专业名医,配齐车辆保健医生,实行车辆定期保养,确保车辆本质安全。”为确保核心理念得以落实,还要配套完善相应的子文化,其中重点倡导以下四种理念:即时办结的“马上就办”理念、认输不服输的“终身学习”理念、攻坚克难的“啃硬骨头”理念、所有车辆都能修好的“我能行”理念。要有一切为了客户,一切服务于客户的担当意识和“客户至上”的高度自觉。

(三)应采取的措施

一是要大力培养修理厂“说了算”的硬气和员工“说了算”的底气,让人人都成为“名医”。如何处理好修理厂与车队就维修方案“谁说了算”的问题,正确的选择是:该不该修,能不能修,如何修,修理厂有权说了算;需不需要修,花不花钱修,花多少钱修,车队有审核权,这是车队严控成本职责所在。但车辆维修追求的终极目标是设备的本质化安全,从这个意义上讲,修理厂在最终方案的制定与实施中有决定权。那么,如何行使好这一“说了算”的决定权?或者说“说了算”的底气何来?答案只有一个:靠过硬的维修技术。传统的车辆故障诊断,多从已有的维修经验出发,一把钳子、一把起子,靠逐一排查来诊断故障,或者用“换件”的方法来排除故障。随着车辆电子技术的不断升级换代,单凭经验判断故障已远远不能适应修理行业的需要,必须把工作重心放到运用先进的技术检测设备诊断故障上来。这就要求员工必须下大力气,学习并熟练掌握运用现代检测设备的能力,实现由单一的重视机械操作向机电一体化方向转变。通过提高运用先进检测设备的技能,提升故障诊断的准确率。二是持续提升服务的智能化、电子化水平,推动维修现场和网上预约“挂号式”报修服务协同发展,各渠道服务功能和效率不断增强。通过维修车间的协作互动,致力于打造整合一致的客户体验,深度融合信息技术与维修现场服务,使维修服务化繁为简,满足客户需求。同时通过形式多样的维修知识普及宣传活动,为维护客户权益做出贡献。开展“维修知识进中队——维修知识普及月”“我为车辆做诊断半月谈”及微博渠道安全教育活动等一系列公众维修知识普及活动，为客户提供文明优质维修服务,不断提升客户体验,提高服务质量,了解客户诉求,保障客户权益。

(四)所要实现的目标

通过打造名医文化品牌,立足盘活现有人力、技术、设备资源,全力挖掘创新增效点,助力做精、做细修理板块,实现技术有新突破、服务有新提升、创效有新成果、队伍有新面貌、全厂有新发展的工作目标。

二、用流程节点管控,搭建员工“说了算”的平台

修理厂要想“说了算”,在实际工作中就必须将所有工作节点纳入流程管控,并使流程不断再造优化,使得管理更加规范、有序、易于操作。流程规范了,节点控制到位了,外委修理减少了,有了工作量保证,员工切磋技艺的机会就会增多,见多识广,自然就会发现自己的弱项,假以时日,通过学以致用的培训和不断地勤学苦练,熟能生巧,“说了算”的底气就会慢慢形成。

(一)问题的提出

在实际操作过程中不难发现,工作中不同程度地存在着流程不规范、反流程操作等现象,主要表现为:一是应进厂而未进厂就直接外委修理;二是虚假进厂反流程签认;三是进厂车辆遇“肠梗阻”，未经授权私自聘技术外援，自己当“甩手掌柜”等,所有这些,均不同程度影响和制约了修理厂工作任务的完成,并进而削弱了修理厂追求技术进步的潜能,一定程度上剥夺了修理厂“说了算”的话语权,需要在今后工作中通过进一步优化完善甚至需要流程再造来加以解决。

(二)应采取的主要措施

从目前修理厂生产组织结构来看,作为主修车间,接受任务后,应首先从修改代制、修旧利废、技术攻关、技术创新上做文章,改变“修车就是换件”的思维,向技术、技能要效益,不当换件工,要做名副其实的修理工。同时,要充分发挥现场指挥在生产运行中的组织协调作用,集中优势兵力“啃硬骨头”,切实解决维修过程中的难题。期间要重点把握好流程规范问题,未经授权一律不得推辞拒修、外修,尤其要克服维修过程中的“肠梗阻”畏难情绪,聘请外援时不当“甩手掌柜”,甘当小学生,真学真练,做到“内部能修的绝不外修”,以实现节约成本、降低费用的目的。作为辅助车间,担负着调度、材料、保管、结算等工作,管理的职能更突出,因此就要从严格规范流程入手,把工作重心放在有效管控漏失点上,严把配件质量关、价格关和签认关,尤其是在对常用件的代储、代管的选购中,要实行询质询价并行制度,通过二次竞质竞价,实现同质同价。为确保公正合理,在询质询价过程中,要严格落实材料员之间、材料员和结算员及其主修车间之间会审、会签制度,杜绝暗箱操作,确保所购材料物尽其用、质优价亷。

(三)所要实现的目标

通过流程优化或再造,让所有工作都纳入流程化管理,让所有流程都按规范操作,让所有规范都有制度约束,让所有制度都得到遵守、执行并加以落实,实现人人敢于承担责任,无人打官腔,推诿客户的需求,无人打着对流程负责的借口,而推卸对客户的责任[3]。千头万绪,归根结底,责任止于流程!

三、用绩效管理支持,催生员工“说了算”的动力

修理厂作为车辆管理中心生产辅助单位,其存在的理由就是能够为车辆管理中心增加价值和创造财富,不出绩效,没有保留的必要。同样,对员工而言,不能为单位带来更多更好的绩效,也就失去了工作的意义。更多的,如果没有绩效来支持这些主要目标,很容易滑落到一种无可奈何的边缘状态。可以说,没有绩效支持的管理,管得了一时,管不了一世,管理也不会持久,就会失去生命力,“说了算”的硬气和底气就更无从谈起。

(一)需要什么样的绩效支持

把修理厂所有工作都纳入绩效管理中,以绩效考核为导向,通过绩效支持来实现修理厂各项经营承包任务的完成。其中,当务之急是要通过提高质量工时的权重系数,来引导员工把更多的精力投入到学技术、钻业务、提升修理技能上来。同时要把服务规范一并纳入可量化工时考核,以提升客户的被尊重感和员工文明规范服务的被认同感。

(二)绩效支持的着力点

一是向维修质量工时要效益。作为以工时考核为主要手段的修理厂,要通过不断提高技能操作水平工时的写实调整论证,逐步加大技术、技能所占维修工时比重,教育员工由重机械轻机电向机械、机电并行发展,尤其鼓励员工使用先进维修设备诊断解决问题,引导员工由传统维修工时“干多干少不一样”向质量维修工时“干好干坏不一样”转变。二是向人均增长要效益。只有抓人均效益增长,管理才能进步。“修理厂今后最重要、最核心的工作就是追求长远地持续地实现人均效益增长。当然,这不仅仅是当前技术指标的人均贡献率,而且也包含了人均潜力的增长。修理厂不是要大,也不是要强,而是要精要细,要有持续活下去的能力与适应力。”[3]要有在修理行业“说了算”的底气和硬气。

(三)所要达成的目标

一是聚焦质量,提质增效。通过实施维修质量工时,把维修质量与员工浮动奖金挂钩,将员工收入与维修优质长效率绑在一起,用车辆故障诊断准确率和车辆存厂、返厂率来衡量维修的质量和效果。二是强基固本,钻研技术。通过实施质量工时考核,引导员工牢固树立终身学习的理念,把更多的时间和精力用到学技术钻研业务上来。三是固化行为,塑造形象。通过可量化的服务规范工时考核,将道德层面的要求以制度的形式固化为员工的行为,溶化到血液中,使其外化于形,内化于心,规范员工的言行举止、仪容仪貌,内提素质，外树形象,进一步增强“说了算”的自信心。

总之,汽车修理厂必须明确工作目标定位,以练技术为保障,以强管理为手段,以抓队伍为关键,培育员工“说了算”的底气和培养修理厂“说了算”的硬气,使汽车修理厂在现有客户资源和市场竞争中站稳脚跟,并不断发展壮大。

[1] 景耀翔.尚腾汽车修理厂未来发展建议及期望[EB/OL].[2015- 02- 02].http://wenku.baidu.com/view/e7dab6818762caaedd33d45f.html.

[2] 张素新.构建名医文化 打造特色品牌[J].管理论坛,2004(2):91-92.

[3] 抓住这三件事——客户、 流程与绩效[EB/OL].[2015- 03- 02].http://wenku.baidu.com/view/1a0e4c7f2.

[责任编辑] 蓝若水

2015-06-18

何 斌(1964—),男,山东广饶人,胜利石油管理局机关车辆管理中心高级经济师,主要从事企业管理研究。

10.3969/j.issn.1673-5935.2015.03.025

F272

A

1673-5935(2015)03- 0088- 03