基于PDCA 循环理论的企业财务外包风险控制研究

信阳职业技术学院会计学院 余 磊

出于提升财务管理效率以及降低财务成本的考虑，当前不少企业都纷纷采取了财务外包方式，而且已经成了现代企业管理发展的必然趋势。不过，外包就代表着承包方能够获得企业的财务信息数据，这极易导致企业的机密信息外泄出去，从而可能造成巨大的经济损失；也有可能令企业过于依赖承包方，从而降低创新能力，使发展陷入停滞状态。因此，必须正视财务外包的两面性，即明白它的优势，也重视它的不足。基于此，为了解决企业面对的两难困境，就必须深入研究财务外包可能产生的风险以及具体的防控对策。

一、PDCA循环理论概述

PDCA循环理论其实是一套非常完善与科学的程序，主要用于全面质量管理领域。具体来讲，所谓的全面质量管理就是质量管理的全过程，是由制定质量计划开始到最终实现质量目标的全过程。整个全面质量管理就是根据PDCA循环进行的，而且会无限循环下去。其基本步骤可以分为：计划（P）、执行（D）、检验（C）、改进（A），各步骤的运行见图1：

图1 循环各步骤运行过程

循环过程中，上面的四个步骤不断重复，这样每完成一次循环过程就能够对质量进行一定的改进，不过无法以此改进所有质量问题，所以需要继续重复循环过程，直到全部的质量问题都得到改善与解决。因此，如果可以使用PDCA循环来防控财务外包风险，就能保证该管理体系的运行质量，从而提升企业的财务管理效率，最终达到双赢的理想局面。

二、基于PDCA循环理论的财务外包风险防控过程

（一）计划阶段的风险防控

（1）企业决策和内部协调。之所以进行财务外包，主要是因为企业想要提升自身的管理效率，从而提升在市场中的竞争优势。因此，是否将财务外包出去、外包哪些财务工作、选择哪家承包商，都是企业提前需要解决的问题。企业应让全员参与到财务外包决策过程中，领导层需要认真倾听来自企业各层级员工的意见，同时协调好他们之间的分歧。另外，财务外包工作的具体执行需要交给CFO全权责任，而不单是部分的授权。

首先，企业需要根据自己的运营实际以及在市场中的竞争地位，同时广泛征求各职能部门的意见，科学确定要外包出去的财务工作。这样不但能够有效降低管理成本，还能提升企业在市场中的竞争优势，可谓一举两得。其次，为了完善对财务外包的管理，企业需要建立相应的外包配合与监督机制，对各项财务外包工作制定规范的流程与规章，从而保证有效控制财务外包风险。具体而言，企业在进行财务外包时应该主要考虑下列因素（见图2）：

图2 外包财务管理主要考虑的因素

为了提升财务外包的执行效率，企业必须做好内部协调工作，做好沟通指引从而及时处理好外包过程中的信息互换问题。有效的沟通不但可以提升员工的工作积极性，还能提升与各合作机构的信息交流效率，从而最终实现各方利益的最大化。企业的最高管理层在开始进行财务外包的分析时需要对整个行动保密，这样能够避免出现还未进行重要问题的探讨就被细节缠住的情况。这就需要企业从管理高层中挑选合适的人选组建管理团队，并从兼并的角度分析外包的综合效应。

CEO与CFO CEO CEO必须对外包项目保持积极态度，及时与外包过程中涉及到的各方进行沟通，做好财务外包管理协调者与推动者的角色。企业需要从善意的角度看待承包商，毕竟承包商为了外包项目需要投入大量资源改善管理流程，所以假设最后合同取消的话，承包商会遭受巨大的经济损失。

企业必须妥善处理好各利益者之间的关系。这就要求企业管理者深入了解并分析这些利益者的想法与需要，并借助思想交流与沟通减轻他们的顾虑。不过，这里需要注意的是，利益相关者并不是一成不变的，随着企业经营的变化利益相关者也会出现变动。企业管理者一定要明确外包最终的管理工作其实还是要落实到人的身上，只是把企业全部或者部分财务管理工作交给更加专业、更有经验的人，从而实现管理效率的最大化。

（2）确定财务外包内容。经过企业内部的讨论、分析、论证之后，企业需要确定财务外包内容。为了更加准确地定位财务外包工作的重要性，可以按照ABC分类法把外包内容分为不同级别。

（3）制定控制文件。首先，清晰制定选择承包商的要求与规范，并设置选择流程；同时，制定评估承包商工作绩效的流程。其次，明确财务外包的具体内容，另外还需要强化财务部与承包商的信息沟通，从而保证承包商真正了解企业的需求。最后，核查财务外包文件是否符合各项法律法规以及企业内控制度的要求，同时将结果提交至企业管理部门。

（4）承包商的管理。由于企业自身的实际情况各不相同，面对的市场环境也千差万别，所以，选择的承包商自然也就会有所不同了。选择承包商的时候，就应该制定后续的管理方式与方法，并推敲其实操性与有效性，从而保证后续管理工作能够顺利开展。

（5）评估承包商资格。企业应成立专门的评估小组，对承包商资格进行评估，从而确定其进行外包工作的成功可能性。如果承包商能够为企业提供连续的优质服务，并不断改善企业的经济收益，那么就是比较理想的承包商。企业在对承包商进行综合评估之后，可以选定几个承包商作为候选；之后再综合对比各间承包商的综合实力以及和企业之间的合作关系。当然候选名单不是一成不变的，企业应该随时了解承包商的变化并对名单进行调整。

（6）构建承包商评估模型。为了更加科学全面地反映承包商的实力，企业必须选择合适的评估指标。指标可以从两个方面选择：承包商的经营层面和承包商的发展层面。在选择了指标之后，就可以构建综合评估模型了。评估模型的构建主要结合定量与定性指标，并以相关评估理论的基础模型为依据，不同企业可以按照自身的实际情况选择适合的模型。

（7）承包商评估结果。通过上面的模型计算之后，企业就能得出候选名单中各承包商的综合得分了。然后，以这些得分为基础，选择满足自身不同需求的承包商，从而实现财务管理的效率化与多元化。

（二）实施阶段的风险防控

（1）确定承包商。按照外包内容的重要程度，企业应首先设定能够接受的外包价格；然后，再向各承包商询价；拿到承包商的报价之后，企业内部组织研讨，分析报价的合理性与可行性；根据研讨结果确定承包商。这里需要注意的是，如果是合作关系的承包商，那么应该根据外包内容确定2～3家，因为这样可以提升承包商改善服务的积极性；如果是战略关系的承包商，那么应该确定1家，从而保护企业的财务机密信息，避免出现信息外泄的情况。

（2）合同磋商。确定好承包商之后，就需要和他们进行合同磋商，详细列明各种服务条款，并将评估指标明确规定出来。评估指标一定要是可以量化的，这样进行最终评估的时候就能减少分歧与纠纷。另外，合同中还要约定企业对承包商工作的监督与控制权限等。同时，除了约定一般事项之外，针对财务管理工作的特殊性，合同还需要按照具体的外包内容，附加针对性的解释条款。之所以要签订合同，就是要明确双方的责任与权利，从而保证外包工作的顺利实施，企业与承包商实现双赢。不过，合同本身也存在一定的风险，外包开始的时候企业往往比较注重操作风险的防控，而忽视了其它内在风险的防控；而且，如果认为合同从远期角度考虑，会有失败可能性的话，那么企业与承包商之间就很难建立起信任机制，这样势必会严重影响财务外包工作的实际收效。基于这种情况，企业在构建合同的过程中，应重视以下几方面：

首先，过渡时期。主要是资产转移方面，企业在这个时期会陆续将一些资料以及资源转交给承包商，为了保证转交的安全性，合同需要列明转交过程中的责任与权利。对于人员而言，特别是那些仍然要对以前工作承担责任的员工，以何种方式进行过渡是企业需要思考的。为了奠定良好的后续工作人员基础，企业应慎重考虑员工的薪资待遇以及发展机会等，这些应该在合同中列明，避免以后产生纠纷。

其次，执行时期。承包商会按照合同的要求向企业提供一系列财务管理服务，相应的，企业要向承包商提供经济回报。构建合同的时候，应平衡双方之间的利益关系，不管是哪一方未按照约定执行合同，都要向另一方支付事前约定的赔偿。由于外包的时间期限可能很长，因此，行业环境可能出现了很大改变，外包服务收费标准可能也出现了相应的变动，在合同中应约定如果外在环境出现了明显变化，就需要调整合同中原来约定的收费标准，以最新的市场行情为基础进行增减。

最后，终止时期。简单来说就是终止合同，双方都可以随时终止合同，不过要约定终止合同的一系列程序，从而保证企业的财务管理工作不会受到明显影响。双方都应提前一段时间声明终止合同，并做好工作的交接，等到一切程序结束之后，才能终止合同。

企业与承包商出现意见分歧是十分常见的，因此，如何处理这些分歧就成了双方都要认真对待的问题。合同需要对这类情况进行约定，从而通过内部协调解决分歧，避免要通过法律程序进行追索诉讼的情况出现。图1中归纳了合同中经常出现的问题。

表1 合同中经常出现的问题

（3）合同审核。拟好合同之后，业务部门需要将合同提交至企业的高级管理层审核，只有获得审批之后才能签字执行。合同审核是企业防控财务外包风险的最后防线，高级管理层会论证合同中约定的外包项目以及具体服务条款是否科学合理，同时检查合同的各项条款是否存在明显不利于企业的内容。如果合同没有获得审批，那么就需要重新与承包商磋商，改变其中的部分条款，如果承包商不同意或者无法达到企业的要求，那么就要及时更换其他的承包商。

（4）签约以及变更审核。合同审批签字之后就正式生效了，双方都要按照约定的条款履行合同内容。如果因为经营或者内部管理出现了变化要修改条款的话，那么就要和承包商协商；如果承包商同意修改条款，就要列明合同变更附件提交至企业管理高层，得到高层审批之后，即和承包商签字确认，之后就按照新的条款履行合同。

（5）对承包商的监督。企业要想随时了解承包商的工作情况，就需要建立专门的监督小组，从而提升承包商的工作责任感与紧张感。监督小组成员可以从企业内部各职能部门抽调，负责监督承包商的各项财务处理工作是否符合法律法规以及企业管理规范的要求，最好指定一位小组成员长期留守在承包商处，从而及时发现问题并上报给企业管理层。上述过程需要承包商的配合，因此，企业应处理好与承包商之间的沟通问题，从而保证如果出现了问题，双方也能心平气和的解决，而不影响良好的合作关系。

（三）检验阶段的风险防控 检验是企业全面检查承包商工作结果的重要手段。这时企业要将外包出去的财务工作结果与对经济收益形成的影响进行统计，从而了解外包的综合效应是否达到了预期。

首先，为了更好地检验外包收效，企业最好能够先从重要业务开始，因为其它非重要业务往往是重要业务的后续环节，如果重要业务环节的收效理想的话，那么进行后续检验就有良好的数据基础，可以有效降低检验工作量。

其次，如果检验之后认为承包商的工作达到了企业的预期，那么就需要将结果汇总为书面报告，并给出合格的检验意见；如果承包商的工作没有达到企业预期，那就应要求承包商进行相应的处理。因为，这是关系到企业运营的重要事项，所以如果承包商的工作情况确实不符合要求的话，那么就只有终止合同更换承包商。当然，因为是由于承包商自身问题，企业才提出的合同终止要求，所以承包商需要退还企业预先支付的部分服务费。

（四）改进阶段的风险控制 企业检验之后，如果发现部分工作未达到合同约定的水平，则需要承包商进行相应的改进，这一阶段对于整个外包项目而言，是非常容易产生风险的环节。企业在该阶段应完善下列工作：

（1）经常性评估。为了提升承包商的工作质量，企业需要对其工作进行经常性的评估，从而及时发现其中存在的问题，进而要求承包商进行相应的改进。具体的评估内容则以合同约定的内容为准，如果是合作关系的承包商，那么企业需要及时要求其改进工作中存在的问题，并持续进行评估；如果是战略关系的承包商，那么企业应该与承包商的相关负责人共同探讨解决问题的途径，从而改善承包商的长期服务质量，进而提升管理效率。

（2）动态管理。做好了经常性评估之后，企业还应做好对承包商的动态管理。企业最好将承包商的综合服务水平量化，之后将各个承包商的服务能力排序。对于那些综合服务能力强的承包商，企业可以要求其在现有服务质量的基础上，继续完善或者细化服务内容；对于那些综合服务能力差的承包商，企业如果多次要求其完善服务质量均未得到满意收效的话，则需要重新评估承包商的服务资格。

特别是对那些存在重大合同履约问题的承包商，企业应书面通知其当前存在的问题以及不及时处理的后果。如果承包商按照企业的要求，深刻检讨了当前工作中的问题，并进行了相应完善，那么可以继续执行合同；否则，就必须终止合同。这种动态管理方式不仅可以提升企业自身的市场竞争优势，还可以提升承包商的服务水平，从而实现双赢。

［1］王力、方蕾：《国际财务外包：特征及风险防范》，《财会学习》2009年第9期。

［2］谢美萍、陆志平：《企业财务会计外包模式应用研究》，《昆明大学学报》2007年第3期。

［3］刘书庆、白静涛：《基于PDCA循环的采购与外包过程质量控制模型研究》，《科技管理研究》2007年第1期。

［4］简兆权、王贺珍、方兴、田宇：《一体化外包管理模式探讨》，《科技进步与对策》2006年第5期。