企业成本管理与控制探究

河南工程学院 吕宏志

一、引言

随着我国改革开放的深入，企业将面临更激烈的国际竞争，由于我国特殊的国情，社会主义市场经济在诸多方面都需要完善，企业成本管理和控制的制度上都有待提高，在复杂的社会环境下，企业必须实施有效的成本控制管理，增强自身实力。企业作为市场经济的主要参与者，必须树立成本管理与控制观念，提高企业的经营效益，因此如何建立高效成本管理控制制度是具有重要探讨价值的问题，也是国内众多学者研究的热点。

二、J公司成本管理与控制现状

J公司创建于20世纪90年代初，目前拥有总资产473.28亿元，员工人数将近3万人，生产基地118个。2012年公司实现营业收入580.34亿元，实现利税109.35亿元，同比增长11.97%，上缴税金53.67亿元，同比增长8.96%。公司经营项目包括多项民生消费相关的商品与服务，主要业务为饮料产品、方便面产品、童装等。在2012年，公司在立足主营业务的同时，坚持发展实体经济，抢占战略性新兴产业，积极发展商超零售业，逐步进军奶粉、零售和商业地产等新产业，积极实行多元化发展战略，并逐步向海外市场进军。

公司自成立以来一直采用营销拉动式成长模式，机构设置相对单纯，各地生产基地型的分公司都以母公司为轴心组成了高度统一的整体，由母公司的企业管理办公室和共同服务部门为彼此联动的两个运作中心，产品生产和流向是典型的计划调拨。公司组织机构如图1所示。

图1 公司组织结构图

由图1可以看出，J公司在管理方面形成了一套超级扁平而又绝对集权的管理构架，不设置副总经理，总经理之下直接就是“中层干部”，即营销部、财务部、采购部、供应部等各部门经理，少了一个中间环节，提高了沟通和决策的效率。J公司总公司财务部负责所有子公司的财务管理工作，编制汇总成本分析报表，核算和分析单位产品的成本，对生产部门进行考核评价，最终报送总经理审阅。

（一）J公司成本管理与控制体系 企业的竞争战略分为总成本领先、差异化竞争和焦点集中竞争战略三种，J公司自成立之日起始终如一地坚持总成本领先战略，这也是J公司成功因素中的关键。总成本领先战略的核心是成本控制，J公司获得根本性竞争优势的原因在于在公司内部成本控制的成功实现。如图2、图3中所示，通过培养公司从上到下的成本管理和控制意识，使得公司在营业总额不断上升的同时，公司成本占营业额比重却在逐年下降，这是由于J公司在以下三个方面实现了成本控制优势。

图2 2008～2012年J公司营业额和成本图

图3 2008～2012年J公司总成本占营业额比重

（1）生产制造中的成本管理和控制。J公司的主营业务属于设备制造型产业，即生产设备性能决定产品的质量和生产效率。通过引进先进的生产线设备，控制产业链的每个环节，后向一体化，追求生产设备高效化和规模效益，降低产品单位折旧成本。在生产管理中通过成本倒追法，根据原材料采购平均价格作为标准原料单价，将成本控制量化至每一个单位产品，最大限度地降低单位产品制造费用。

（2）物流配送中的成本控制。J公司的产业特性决定了产品的配送成本是总成本的主要构成之一。通过在主要销售区域的生产基地就近生产，优化配送网络，产生贴近消费市场配送成本优势，让竞争对手在J公司主营业务中受制于生产基地和配送成本。在产品配送的物流调度中，J公司采用国际先进的SAP、OA和CRM等管理软件系统，物流配送中以组合单位为主，进一步控制运输成本，提高效率。

（3）渠道建设中的成本控制。在消费品行业中渠道建设有直营模式和经销模式两种。直营模式具有强大的市场控制力，但是渠道建设成本远远高于其他渠道运作模式，而J公司采用的经销模式却是建立在强大物流配送上的适合中国市场建设的联营体模式。这种模式的优势将资金实力雄厚、开拓市场能力强的经销商和J公司的责任权利捆绑，整合了经销商的资金和社会资源，有效地解决了渠道终端的冲突，节约了J公司的资金成本、人力成本和配送成本。

（二）J公司成本管理和控制中的问题

（1）成本管理与控制的理念滞后。目前J公司在成本管理中偏重公司内部成本的管理，忽视外部价值链的管理，容易导致公司项目经营未能达到计划目标，造成公司资金浪费。产品成本未能贯穿产品生产到消费服务的整个周期，成本管理和控制内涵缺失非物质产品成本。

图4 J公司产品的成本构成比例

在图4的产品成本构成中，除了原材料、物流费用和制造费用等物质产品成本，人工费用、渠道费用和营销费用等非物质产品成本也是产品总成本的重要组成部分。在市场经济环境下，公司应当与时俱进，树立以人为本和控制系统管理全局的观念，强调成本管理内外部相结合，全方位地分析研究成本管理的对象和内容。

（2）成本管理与控制的核心缺失。企业的成本管理和控制是涉及各个环节控制体系，J公司单位产品的标准成本受原材料、物流费用和人工费用等因素的影响，由供应部、生产部和人事部等对口部门为财务部汇总核算提供材料数据。由于各个对口部门只是被动协助配合，内部缺乏纵向的沟通，导致生产部门成本控制积极性差，经常忽略成本管理职能。另外J公司独特的组织架构过多强调依靠行政手段增强各生产部门对于成本管理和控制的外在约束力，制约了生产员工主动性、积极性和创造性的发挥，而财务部内部对生产过程具有一定的专业局限性，缺乏改善成本管理和控制的内外部环境。

（3）成本管理与控制功能弱化。由于主营业务产品进入成熟期，新的核心产品迟迟未能推向市场，公司的销售收入增速开始放缓，而近几年原材料和各项经营成本不断上涨，行业利润日趋微薄，J公司开始寻求多元化的发展道路。在目前的成本管理和控制体系中，公司内部偏重于事后的产品成本核算，缺少管理成本的财务预算和分析，缺乏新成品和新市场的成本预测和成本控制，难以对新产品和新市场的反馈做出必要调整，不能充分发挥旧有的成本管理和控制效果。

（4）成本管理与控制的其他问题。J公司目前过于注重对成本指标进行考核，忽视了成本管理与公司战略目标相结合，这样造成公司对成本管理和控制的努力偏离创造竞争优势的目标。在市场销售过程中，子公司会将成本考核当作第一目标，截留市场营销费用和渠道建设费用，不利于公司整体战略目的实现。

三、J公司成本管理与控制水平提升建议

（一）提升成本战略管理水平 从J公司成本管理的战略角度看，首要举措就是改变旧有的以事后财务核算管控为主的成本管理理念，积极革新，利用先进的管理手段，全面建设预决算管理决策机制，将全员引入成本管理当中，树立广泛的成本控制理念，在效益与竞争观念指引下，建立专业的成本管理组织，制定成本管理责任机制，在企业内合理分配成本任务，建立成本指标体系、核算体系、决策体系、控制体系以及考核体系。从体制和组织方面保障成本管理水平的全面提升。其次，通过事前、事中与事后全方位成本控制，保障成本管理目标的达成。

事前控制的重点是成本预测与计划。它是企业进行成本费用决策乃至全部经营决策的科学依据，可以减少成本盲目支出，为成本管理责任机制和目标体系的建立提供依据。首先是根据企业经营发展需要制定预算指标，然后将目标分解到公司各部门，确定成本责任，并制定相应的奖惩激励制度，从而形成一套全面可行的成本控制管理体系。事中控制的重点是随时跟踪、分析成本数据和预算执行情况，定期提交预算差异分析报告，并让各部门参与到成本控制当中来，及时发现问题、解决问题，不断完善预决算体系。

事后控制的重点是反馈与总结。首先，分析成本变动的相关因素，然后进行各项成本因素变动与利润之间的相关关系分析。同时对事前、事中执行情况加以对比分析，总结反馈至下一年度预算当中去，如此不断完善成本管理机制，改善经营效率。最后，综合运用各项管理手段推动成本控制管理的实施。如企业数据信息化管理平台的搭建，加强内部审计的成本管控职能，建立行之有效的成本考核激励机制等。

（二）提升成本控制水平

（1）生产成本控制体系。本文采取作业成本理念设计J公司的生产成本控制体系（见图5）。通过对生产经营费用的动因分析，将间接费用追溯至作业层面，并分析比对增值与非增值作业，进而据此优化生产流程，降低生产成本支出。其中，确定J公司成本目标，须根据对市场和竞争对手的分析，确定产品预计价格，并核算本企业预期利润，进而核算出目标成本。核算出目标成本后，可以根据预期产量将费用成本分配到各作业环节，从而形成生产经营预算。在生产与运营过程中，主要通过产品质量监察体系、原料节约管控以及物流成本管控三大重点环节来实现成本控制，并进行成本差异分析，结合生产成本的绩效考核体系，确保预算执行与成本控制。最后，对成本控制体系的实施情况进行定期总结与反馈，以求不断改进。

图5 J公司生产成本控制体系图

（2）管理成本控制体系。管理成本的控制主要从日常管理费用与人力成本的控制两方面进行。首先，对各项日常费用支出进行分类管理，根据费用的性质采取对应的控制措施。J公司的主要费用分类如表1所示。

表1 J公司日常办公费用分类管理表

对于日常办公用品的管理须建立出入库台账，并可根据实际使用情况制定采购、使用定额，力行精简节约，定期盘查；对电话费和交通费等也可进行定额报销规定；对差旅费、招待费等必须进行严格的区域限额规定，并对出差进行严格的申请、审批流程管理，以免造成浪费、虚报等情况。而低值易耗品的管理要进行精细化跟进，比如打印纸张的回收利用制度等，通过宣传节约和监督奖惩措施达到最大化节约。

对于人力成本的费用控制。要通过严格的人力资源预算规划管理来实现对人力资源成本的最大管控，根据企业经营发展需要制定年度费用预算和人员规划，并执行严格的人力成本预算制度，避免不必要的超支和盲目的人员扩大、薪资调整等活动。在具体的控制层面，可以通过对薪资的严格控制和优化人员选聘两方面进行成本控制。一方面，薪资的设定与调整必须根据企业发展需要，结合市场变化科学计划，通过科学的定岗定编以及年度薪资目标的确定与分解，实现薪资成本合理控制，并将薪资与人力成本纳入销售业绩与成本核算当中，与各部门考核指标挂钩。另一方面，积极吸纳高素质人才，严把人员选聘关，为企业招入适合企业需要的高效率人才，以使人尽其用，为企业创造最大价值，也是对成本的最佳控制管理途径。

综上所述，随着市场竞争的日益加剧，快速消费品的市场利润不断摊薄，在加大销售渠道拓展、努力增加营收的同时，成本的控制与管理至关重要。本文通过对J公司成本管理与控制的宏观战略层面和微观控制角度分别阐述了提升J公司整体成本管理水平的有效措施建议。涉及成本管理，尚有较多研究理论可应用至企业当中，本文仅就J公司实际情况做出论述，在具体应用细节上仍有待进一步深入分析。希望通过上述阐述，能够引起快消品生产行业对成本管控的重视，并提出可参考的管控思路，以求将企业成本费用支出降至最低，获取最大化价值收益，进而促进企业的持续性发展。

［1］陈蕾：《浅谈企业成本管理的控制与提高》，《民营科技》2011年第4期。

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［6］刘巨国：《企业成本管理控制的探讨》，《现代商业》2009年第29期。

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