大型能源集团企业财务管理控制体系优化

河南经贸职业技术学院 郭 媛

我国加入WTO之后，经济开放程度一直在不断提升，与世界经济的融合度也越来越高。基于此，企业集团因为自身运营产生的规模以及协同效应，在发展过程中成为了推动经济前进的新生力量。LY集团是一间综合性的能源企业，当前财务管控工作收效并不理想，为了提升集团在新经济环境中的竞争力，必须对其财务管控体系进行优化，从而保证各项资金运作业务的健康性。本文结合有关财务管控的理论，对LY集团当前的财务管控进行全面分析，并提出财务管控体系优化建议，希望能够为其它类似企业提供参考。

一、LY集团财务管控现状

（一）核算手段原始 尽管LY集团为了提升资产管理以及资金运作能力，做了不少工作，也投入了很多资源，但是目前来讲，还有许多需要完善的地方，特别是财务核算手段还非常原始，直接导致了会计信息可信性与科学性都不高，从而为后续的财务管控工作设置了障碍，具体表现在：

（1）信息化程度不高。LY集团暂时还没能建立科学、高效、集成化的财务数据管理平台，从而导致针对财务工作的监督与管理没有有效的支撑，工作基本上处于停滞状态。虽然集团下设企业基本上都实现了核算信息化，但几乎都是集中在会计核算方面，与其它业务系统之间没有建立起对接机制，致使数据的传输与共享效率低下，不少工作还是要由财务人员手动完成，从而严重限制了会计工作效率的提升。

（2）信息质量有待提高。LY集团对下设企业以及内部各部门的基本财务信息要求就是：完整、全面、真实、及时，不过笔者翻查集团内部的报表发现，很多部门因为没有良好的财务数据处理能力，且获得财务数据的效率低下；同时管理层没有给予信息上报工作足够的重视，财务人员自身的专业技能以及职业素质也相对不高，导致报到的集团信息质量非常不理想，经常会为了在截止之前按时上报数据而随意乱填的现象，令数据完全没有真实性可言；另外，数据彼此间的相关性也不符合基本财务原理，自相矛盾。更离谱的是，有些企业根本没有意识到财务数据的重要性，甚至连基本的会计处理都不符合会计准则的要求，按照主观意愿调整表中数据。

（3）未贯彻运营分析工作。不少企业未能定期进行运营分析工作，因此未能为集团制定发展决策提供数据支持；有些企业的经营分析过于理论化，没有实际财务数据作为支撑，导致经营分析的科学性与有效性都不高；不少企业的分析基本上都是从非常表层的角度展开的，没能直入主题，且分析方法非常落后，最后也不给出应对措施。

（二）管理职能虚设 为了提升集团的扩张速度，最近几年LY集团不但投入巨资新建了许多项目，还并购了不少企业。可财务部门却仅在此过程中扮演了资金收付的角色，完全没有体现出对集团战略发展以及项目决策提供科学分析与参考的职能。

（1）资金管控含糊。集团各下设企业开发的建设项目资金，基本上是依靠自身资本金以及融资。根据LY集团资金运作规范，项目建设资金应该由集团统一负责管理，并通过网络银行完成相关的收支工作。可实际工作中，不少企业根本未把资金汇到集团指定的网银账户，而是根据自身的需要存在自行开设的账户中。同时，集团也没有制定严格的资金管理计划上报制度，不少企业按照自己的想法支付工程款，根本没有按照项目施工协议的规定；更有甚者，竟然无视工程的实际情况，在施工方频繁的公关轰炸之下直接支付工程款。

（2）财务人员工作和项目建设脱节。调研发现：项目没有实施之前，财务部门对整个项目的可行性论证以及决策过程基本上很少参与，自然也未能发挥出监督的职能；项目施工之后，往往因为预算的不准确与不完整而超支，其实这主要也是因为财务人员没能参与预算编制的过程，而且对合同的订立过程也没有进行监督。这种情况并不是一两间企业存在的问题，而在整个LY集团内部非常普遍。

（三）其它问题

（1）由于集团都是以子公司的形式组建下设企业，而子公司数量太多导致了LY集团管理工作很容易出现疏漏，对子公司的投资收益效率缺乏有效的控制机制，导致部分子公司的投资效率非常低下，从而拖低了集团的投资效率。

（2）尽管LY集团及其子公司为了提升财务管理效率，都纷纷制定了不少相关制度以及规范，但是却缺乏系统性，导致大家各自为政，应该对其进行有效的整合。

（3）由于LY集团最近一段时间提升了扩大规模的速度，所以，集团在产权以及治理结构上都有了很大变化，但财务管控工作却没能针对这些变化进行相应的改变，导致实际工作中存在非常严重的分歧与冲突，应该对当前的财务管理工作进行深度的调整与完善。

二、LY集团财务管控体系优化

（一）构建基于LY财务公司的资金管理平台 想要提升财务管控的效率，首先就要抓好资金的管理，而资金管理中的结算业务则是最为关键的环节，因此建议LY集团应该结合自身的实际情况，构建基于LY财务公司的资金管理平台，从而实现资金在封闭的管理体系内流动，将LY财务公司打造为控制集团资金流动的枢纽。对于资金结算业务而言，LY财务公司应该在银行为各个下设企业开设资金专户，所有资金往来必须通过专户操作，坚决禁止企业私设账户；各企业之间如果需要进行资金结算的话，则可以借助LY财务公司提供的资金结算账号登入系统内进行相关操作；对集团外企业进行的资金结算，则必须由LY财务公司提供的资金结算系统完成资金的收付与划拨。对于融资业务而言，LY财务公司应该按照集团母公司与各子公司的资金需求，统一向合作银行申请贷款，同时尽量争取尽可能优惠的利息结算政策。成功获得资金后，必须由LY财务公司统一管理，按照集团母公司与各子公司的资金需求对资金进行合理分配。对于投资业务而言，LY集团应集中内部的闲置资金，并交由LY财务公司集中管理，从而提升资金使用效率。LY财务公司必须不断提升自身人员的职业素质，从而更加科学合理的协调短期投资，力争在最低风险下获得最合理的投资回报。对于资本运作业务而言，LY集团应该将运作的权力全部交给LY财务公司（见图1）。

图1 优化后LY集团的资金管控模式

（二）推行会计人员委派机制 对于人员管理方面，LY集团当前最需要重视的问题就是如何提升会计人员工作的主动性与积极性，从而提升其工作效率。基于此，LY集团可以推行会计人员委派机制，即由集团母公司委派会计人员到各子公司进行会计核算工作，具体的运作过程见图2：

图2 LY集团会计委派机制运作过程

推行这种机制时，LY集团需要做好以下几方面：一是科学选择会计人选。LY集团在委派会计的时候，应该对其基本的专业技能以及职业道德方面提出要求；通过集团母公司相关部门的考核后，向董事会提交委派申请。这里需要注意的是，被委派的会计不但会受到集团母公司管理层的领导，还会受到子公司管理规范的约束。二是有效衔接内审和委派会计之间的工作。通常内审都是事后进行的，对于已经发生的不良情况只能事后补救，但委派会计进行核算工作则通常都是事前以及事中的，和内审构成了一个连续性的控制系统。所以，LY集团应该将内审和委派会计之间的工作进行有效衔接，从而实现对企业整个运营过程的有效控制。

（1）平台统一。由于LY集团的规模较大，因此内部组织结构非常复杂，管理层次也很多，所以即使各自建设了财务管理平台，但系统之间的衔接性很差，因此导致了信息共享效率低下，资金管理工作也缺乏科学性与效率性，严重浪费了集团的内部资源。所以，LY集团应借助当前最尖端的网络技术，对集团内部各财务管理平台进行集成，从而实现信息的高效共享。想要实现该想法，LY集团需要做到：首先，构建专门的财务网络平台，连接集团内部各部门以及各子公司，从而令集团的财务信息能够实现瞬间共享；其次，实现与其它系统的完美对接，从而提升集团对资金流向与实物流向的双线管理效率，进而提升运营过程的合理性与稳定性。

（2）标准统一。当前，尽管LY集团为了运营需要进行了财务信息系统的建设，可是不同信息间的记录与分析缺少良好的衔接，导致整合报表的工作量非常大。基于此，LY集团需要设置统一标准，从而进行不同数据的提取以及分析时，不需要进行人工手动的数据转换，从而提升工作效率。

（3）流程统一。作者调研LY集团当前的财务管控情况之后，认为该集团内部各子公司存在严重的各自为政现象，导致母公司想要进行财务统一管控工作可以说是举步维艰。究其原因，主要是因为LY集团暂时还没有统一各子公司的资金管控流程。所以，LY集团需要统一各子公司的资金管控流程，并制定清晰的指引与规范。借助这样的优化，能够让LY集团内部的资金管理流程更加科学高效，减小人员操作以及认识偏差对资金管理造成的影响。

（三）进行全面预算管理 因为全面预算管理过程中用到的数据指标是经过科学测算的，所以不但更加符合集团的运营实际，也更加具有科学性，用其作为预算执行的考评依据可以实现最佳的激励以及约束效果，进而令LY集团的资金管理工作提升到更高层次。

（1）机构设置。LY集团应该组建预算管理委员会，并将其作为集团管理预算的最高权力组织。在该组织的领导下，LY集团母公司的财务部负责编制预算；各企业则需要严格按照集团母公司下达的预算指标开展预算编制工作，当然编制的过程中还应综合考虑自身的经营实际。

（2）编制要求。既然是编制全面预算，那么就必须借助该预算实现集团内部各项资源的最佳配置，既保证拥有满足各类运营需求的充足资金，又保证闲置资金的利用效率最高，并将集团整体的资本结构控制在最佳状态。

（3）编制以及上报。各子公司需要按照预算委员会的指引，进行自己的预算编制工作。编制时需要结合自身的经营实际，并综合未来会计年度的发展目标。完成预算编制之后，就需要将预算表上报给集团母公司财务部；财务部汇总各个企业的预算之后，编制集团整体预算提交至预算管理委员会；预算管理委员会对预算进行审议，并给出相应的审批意见，如果审批通过，则可以下达执行，如果审批没有通过，则需要根据不通过的原因进行针对性的调整。

（4）执行以及控制。LY集团应提升预算执行的力度，如果不是出现了根本性的环境改变或者突发性事件，绝对不可以对预算进行任何形式的调整。一旦出现了上面提到的情况，则相关子公司需要向母公司财务部提出调整预算的申请，财务部审核之后给出初步意见，之后提交至预算管理委员进行最终审议，审议批准之后就会将相应的资金划拨到申请调整预算子公司的资金专户上。

（四）完善内审机制 参考发达国家内审机构的组织形式，LY集团应该结合自身的实际情况，通过以下步骤完善内审机制：（1）LY集团需要在母公司组建监事会，职能为监督董事会的各项工作开展情况，并在定期的股东大会中向股东报告监督结果。（2）LY集团需要在母公司组建内审协调组织，职能为：协助监事会审计以及监督董事会的各项工作；确定集团内审的运作机制与流程，并按照实施情况做出适当修正；协助各子公司完善内审机制，并监督其内审工作的进展情况等。（3）LY集团需要为各子公司组建监事机构，监督公司董事的管理工作，并将结果定期汇报给母公司的内审协调组织。（4）LY集团需要为各子公司组建审计委员会，负责该公司的内审工作，从而实现集团内审系统的闭合性和完整性。（5）LY集团需要为各子公司组建审计部，负责对该公司各层级管理人员的工作进行审计，并定期向审计委员会汇报工作。具体见图3：

图3 优化后LY集团内审机构组织关系图

（五）提升绩效考评的效用 当前，LY集团在管理层人员的指定与考评方面还存在一定程度的行政性。虽然进行了绩效考评，但是方法并不科学，而且选取的指标也并没有很好的代表性，导致考评工作虽然年年都进行，但是却并没有产生太大的激励效用。因此，LY集团应该完善考评机制，在考评指标中适当加多一些财务经营指标，从而让考评与预算实现更加有效的对接。

可以将考评划分为两个阶段。考评预算的时候，LY集团需要从宏观的角度着眼，也就是不但要关心预算的执行情况，也要关心预算编制的科学性，因为如果预算编制本身存在问题的话，那么即使再完美的执行，也不会令集团获得更加理想的运营收益。因此，LY集团应将考评划分为两个阶段，分别考评预算的编制与执行，两者权重均为50%。

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