跨国公司财务共享服务中心模式实施与评价

湖南工业职业技术学院 祁 琼

财务共享服务中心模式于20世纪80年代兴起，20世纪90年代大规模运用于欧洲和北美等地区。该管理模式在21世纪开始传入我国，同时被快速吸收并传播，已经实践于部分企业特别是大型集团公司，并构建了财务共享服务中心，获得了很好的效益。财务共享服务中心作为一个新的管理模式，具有这样的生命力和发展速度，不得不让我引起思考和深入研究。对于我国企业而言，如何构建一个高标准的流程为企业建立财务共享服务中心提供参考，对提高企业效益、增强企业核心竞争力然有重要意义。

一、A跨国公司财务共享服务中心实施过程

（一）评估阶段

（1）公司员工与公司文化。财务共享服务中心的建立等同于对子公司的财务进行新整合，必然会对员工的工作岗位进行调整。A公司的筹建小组在评估阶段的报告中着重强调该问题，并提出具有针对性的解决方案。

（2）业务流程。筹建小组首先对适合共享模式的业务进行评估，其次对子公司有关业务的具体运作流程进行评估和分析，对实行财务共享后的具体运作大致设计框架。另外，筹建小组对其它方面进行评估和量化分析，如未来的内部客户能否就此形成共识及配合、如何跟外部供应商进行顺畅的交流和配合等方面。

（3）系统与技术方面。筹建小组依据具体操作框架模式对ERP系统进行评估，以确定现有系统功能是否可以满足共享的需求，对于需要开发部分，公司现存的技术是否可以满足要求等，对于如何保障财务共享服务中心的顺利实行在系统技术层制定了方案。

（4）投资的回收期。财务共享服务中心的建立对于资金的需求量很大，具体开支包括：建设或者租用办公场所、系统开支、用品支出、员工遣散开支以及培训费用。筹建小组对上述投资的成本支出和回收期进行评估，同时对投资成本与财务共享服务中心给公司带来的利益进行比较，评估该项目的必要性及可行性，为总部提供参考。

（5）税务与相关法规。由于每个国家的税务规定和法规的差异，筹备小组对准备进入共享服务的子公司所在地的税收政策进行充分分析，对涉及共享服务中心的税务及法律问题进行强调，并针对这些问题提出规避和解决方案，以保证税务相关法规对项目的影响最小化。

（二）设计阶段

（1）设计流程。筹建小组在流程设计完成后，时常开会商讨这些流程的改善情况，以确保流程可以顺利的运作并且符合业务的需求，同时最大限度地提高效率和满足客户需求。

（2）员工与组织机构。该阶段的建设重点是改变员工的观念和建设企业文化。筹建小组充分研究现实中存在的难题，针对性地制定了沟通方案，经常与员工交流，宣传财务共享服务中心建立的重要意义。对于相关人员，尽可能的进行转岗安置，确实需辞退的，制定相关的赔偿方案。

（3）税务与法规。筹建小组对于共享服务所涉及的区域进行税务和相关法规的研究，并依据法规的特殊性因地制宜的设计了符合不同地区实际情况的流程。以我国为例，税务机关规定，对于增值税专用发票必须保留原件，筹建小组针对性地设计了以下流程：增值税专用发票不变，由供应商将发票提供给子公司，再由子公司进行扫描发往深圳的财务共享服务中心进行会计处理。

（4）技术与系统。财务共享服务中心的建立离不开IT部门的支持，其不断地对流程和系统进行改进。因此，在评估阶段及实行阶段，IT部门在系统方面针对流程操作提出具有专业性的判断和建议，在技术方面也引入大量的开发来适应新型的财务管理方式。

（5）办公场所。对于财务共享服务中心办公场所的选择也是首先应当考虑的问题。针对此问题，筹建小组对于待选地点相关方面的条件进行调查研究和比较分析，主要涉及该地点的通讯开支、人才质量、租金、税收政策和税收法规、城市的位置等方面，最终将地点设在印度钦奈和中国深圳。

（6）服务协议。首先，筹建小组对内部客户的期望值及公司预期目标进行了明确。其次，根据数据对财务共享服务中心的服务范围、服务成本及服务质量进行深入讨论。以此为基础，筹建小组制定了服务协议，并经多次讨论以后确定了协议的具体内容，这就使得财务共享服务中心在后期的运作中有了合同范本。

（7）定价模型。对于定价模型的制定，筹建小组坚持简单、便于计算谈判及收费的原则，最终采用了成本弥补方式的模型。该模型就是在财务共享服务中心运行成本的基础上增加一点的利润，并以各子公司实际业务数量为依据来决定服务费用的分摊。

（三）实施阶段

（1）团队建设。A公司针对苏州工厂的实际情况，因地制宜的组建了项目小组来负责苏州方面的业务。同时向苏州工厂的财务人员请教学习，并对应收应付的工厂业务进行实际操作等。深圳的共享服务中心也组建了一个功能相似的项目小组，来完成前期的各种交接。

（2）流程整合。项目小组以在设计阶段制定的流程为基础，并根据具体需求对实行财务共享服务后的流程进行新整合。在技术和系统方面，项目小组做出了深入研究，同时携手IT部门研发一些子系统，以满足财务共享服务新模式的需求。

（3）关键性绩效考核指标（KPI）。A公司的共享服务中心在付诸实施以后，针对实行效果要作定期考核。为了保证考核的质量，可以从定性及定量两个方面来考核，从财务共享服务中心的运行方面和每个岗位，针对各个关键性绩效考核指标（KPI）来考核。为了更好地认识考核指标的内容，明确计算方式，如表1：

表1 关键性绩效（KPI）指标

A公司设计了专门的SSC绩效测量及评分系统，以方便子公司可以定期通过网站给各项考核指标打分，同时可以提出财务共享服务中心的问题所在和子公司的期望。针对反馈数据SSC指派了专职工作人员进行收集，并对子公司的期望目标及所反应的问题，及时与其沟通，制定解决方案并不断完善。

（四）关于项目、风险及过渡期的管理

（1）关于项目的管理。财务共享服务中心在具体的实施过程中，需要对财务和其他部门进行综合考虑，也需要对不同的文化和地域进行分析，因此共享中心的实施难度很高。A公司在选择项目经理的时候，通常会考虑具有丰富经验而且熟悉企业流程的人员。

（2）关于风险的管理。在财务共享服务中心的实施的过程中会面临很多风险。在该项目实施中，为了降低风险，项目小组为了获得相关方面的支持和理解，反复的与他们就项目计划做沟通和交流。针对有些人员抵制财务共享服务中心或者直接辞职的情况，项目小组都与他们进行广泛的沟通和交流，运用转岗等方式对他们进行挽留。

（3）关于过渡期的管理。A公司之所以能够确保良好的过渡管理，成功地实现了财务共享服务，其原因在于：第一，项目经理具有很强的能力，能够确保公司计划的实施。第二，该项目受到A公司最高管理层的重视，这大大推动了项目的顺利进行。第三，在实施进程中，项目小组经常跟员工交流和沟通，员工的配合和支持也为项目的完成提供了动力。第四，公司管理层为项目小组提供了信心。

二、A公司财务共享服务中心价值分析

（一）间接降低了成本 在财务共享服务实行之前，A跨国公司在各个子公司及分支机构中都设置有完备的财务岗位，人员和岗位的设置以及各子公司之间资源的不协调，加之人员素质的参差不齐，给A公司产生了巨大的成本。在财务共享服务实行以后，经过合理的资源调配，不仅完成了扩大的业务，而且中心及子公司的财务人员并没有增加，这就间接的降低了人力资源的成本。

（二）形成了总部的财务监管，财务风险降低 在共享服务中心成立之前，各子公司财务处于分散状态，A公司的总部并不能准确地了解每个基层的财务状况。因为监管的缺失，很难发现潜在的舞弊行为。分散型的财务结构如图1：

图1 分散型的财务结构图

财务共享服务中心在制度层面上对该局限进行了规避。如图2所示，财务共享服务中心成立以后，极大地降低了财务人员和业务员串通的风险。另外，数据共享也为财务预算机构报表分析提供了便利，增强了公司总部对财务的监管。

图2 财务共享服务中心结构图

（三）实现财务业务合流，增强了核心竞争力 由于财务共享服务中心的建立，使得财务都汇聚到了共享服务中心，这就给各个子公司的财务部门开放岗位，进行高层次财务人员的补充提供了机会，以此来强调财务管理在公司运行中的重要地位。财务共享服务中心的实施，不仅推动了财务和业务的合流，而且增强了A公司的核心竞争力。具体分析如图3。

图3 财务共享服务管理形式的增值视图

然而，实施财务共享服务所带来的利益远非上述的几个方面，伴随着财务共享服务的日益发展和完善，许多隐含的价值正逐渐的被人们发现。尽管财务共享服务的实施初步取得了成效，但是在实际操作中还存在许多问题亟希解决。

三、A公司财务共享服务中心存在的问题及完善对策

（一）A公司财务共享服务中心存在的问题

（1）对于个别领域而言，在财务共享服务中心实行之后，工作效率降低了。究其原因，公司内部沟通不畅，由于共享服务中心的工作人员并未在子公司工作，反馈和处理问题时经常出现迟缓现象。

（2）财务共享服务中心的人员流动性较大，员工更换频繁以及工作的相互交割，严重影响了办公质量和办公效率,经常出现没有对供应商提供的发票及时核算而导致货款迟延的现象，加大了共享服务中心与公司内部客户及外部客户进行合作的难度。

（3）由于各国家及地区的文化不同，使得共享服务中心与子公司在处理同一问题时，常常存在看法的偏差。因此造成不能及时有效地处理问题。

（4）税务及相关法规的不同导致的问题。在我国，业务单位必须保留增值税专用发票的原件。那么，供应商就要把发票寄往每个业务单位，再由业务单位进行扫描传输给共享服务中心进行处理，这个过程一不小心就会发生票据没有及时入账的现象，严重影响三方的沟通效率，不仅浪费时间，而且没有解决问题。

问题出现的原因很多，笔者用鱼骨图的方式来展示（如图4）：

图4 鱼骨因果分析图

虽然财务共享服务中心存在诸多问题，但是不能因此而否定其作用，共享服务模式的优点和积极意义是十分突出的。对于存在的问题，认真的总结原因，并制定针对性的解决方案和措施，才是正确的方式。

（二）A公司财务共享服务中心完善建议

（1）增加技术投入，对ERP系统和子系统的功能进行优化。A公司应当增加对信息技术的投入，对于ERP系统、EDI、信息数据库、文档管理等系统进行不断的优化和完善。由于A公司之前收购或者并购的一些公司，在原来处理财务的过程中运用不同的系统，因此对公司而言，财务共享所达到的效果远不及运用BaaN系统的公司。因此，为了确保共享服务中心的工作效率，必须要及时的统一系统。

（2）强化对员工的管理。A跨国公司的子公司遍布全球，财务共享服务中心要为不同国家和地区的子公司提供服务，然而由于不同国家和地区的文化差异，使得标准化的流程服务建设有时会受到阻碍。因此，共享服务中心应当把员工的管理放到重要位置，共享服务中心可以从以下方面来进行完善：明确员工的角色及责任，避免浪费时间和精力，避免员工精神受挫；设置明确的目标和健全的考核制度；全体员工共享新技术成果，并相互交流各自的工作感受。这样有利于促进部门内以及跨部门之间的团队协作，实现工作效率的提升。

（3）建设标准化流程并不断改进。财务共享服务实施以后，虽然A公司完成了很多标准化流程，但是许多流程还存在很大的改进空间。对于流程的改进，最好的工具是LEAN和精益生产。虽然精益生产在产生之初仅用于管理生产线，但是一样可以对精益生产进行借鉴。针对实践中经常发生的问题或有待改进的方面，首先，应当开会讨论，找出问题原因，并确定目标。其次，对现有流程进行画图分析，反复研讨，且针对各步骤标注处理和等待时间。公司还可以以规模大小为依据，以项目为形式，对某些流程进行定期改进。此外，公司可以制定奖励制度，激励员工进行思考，鼓励其提出一些改进流程的想法。

（4）强化与外部的沟通。公司跟外部客户的交流沟通是十分重要的，在交流的过程中能够及时的找出需要改善的地方。例如，公司强化和供应商之间的沟通，推行EDI的发票传输形式，以实现系统自动匹配的目的，缩减人工环节。再如，加强与税务机关的沟通，实现税务运行环节的简化，努力实现由供应商直接把增值税发票发往深圳共享服务中心的目标。

［1］李常青、卞晶晶：《集团公司实施财务共享服务的关键》，《当代经济》2011年第20期。

［2］吕丹：《财务共享进行时》，《首席财务官》2010年第10期。