有色集团企业管控信息化建设

徐娟 |文

有色行业是以开发利用矿产资源为主的基础性行业，随着信息化的深入推进，对有色行业发展也产生了持续深刻地变革，本文阐述了有色行业不同管控模式下的信息化建设模式，提出了一体化信息系统建设的策略和下一步的工作建议。

有色行业是以开发利用矿产资源为主的基础性行业，随着信息化的深入推进，对有色行业发展也产生了持续深刻地变革，本文阐述了有色行业不同管控模式下的信息化建设模式，提出了一体化信息系统建设的策略和下一步的工作建议。

有色行业信息化建设形势分析

信息化建设已经成为各行各业的自觉行动。信息技术已成为推动现代生产力飞跃发展和加速知识传播的主要驱动力，是当代先进生产力的主要标志。党的十八大提出：“四化同步”和“两化”深度融合的战略要求。在这样的一种信息化建设的大环境中，各行各业信息化建设已经成为自觉行动。

信息化推进了有色行业价值提升。信息化的价值可以概括为：降低成本(节能降耗、提高效率)；优化经营(加工市场，组合效益)；实现管理规范化、创新和效率平衡，提升企业价值。在财务与资金方面，通过信息化过程监控，动态审计，提高了资金使用效率；在物资与采购方面，通过信息化整合供应商资源，战略采购，备品备件的联储与代储，降低采购和库存成本；在市场开拓方面，通过信息化加强市场资源整合，共同协调市场份额。对于有色行业通用的、事务性的业务可以依赖信息系统实现服务的共享，如账务与资金结算服务在体制允许的前提下，完全可以实现集中化管理。除了资源优势和共享服务外，随着规模扩大和长期生产、经营、管理工作的积累，逐渐形成的知识优势更是不能忽视，这些知识优势在有色行业大密度投产的现实下尤为重要。针对管理知识，通过最佳业务实践形成管理制度和标准体系，逐渐形成稳定的有色行业知识体系。

不同管控模式下信息化建设模式

信息化规划的落脚点是企业的战略规划，由企业战略决定的管控模式决定了信息系统规划(ISSP)。信息技术规划(ITSP)是面向信息基础的支撑体系，包括网络、信息安全、安全信息集成体系等，它在信息系统这个特定专业上对企业集团信息化的成败至关重要。制定信息技术规划的根本是信息系统规划(ISSP)提出的技术需求，二者不能割裂。信息规划中还应包括信息组织与制度支撑体系规划，要明确信息化建设的组织、人员保证、制度与考核体系、建设规范与标准化等。由于有色行业的特点，信息化应用可以明显地分为厂级应用和集团级应用。厂级管控的核心是生产制造管理，集团级管控的核心是财务资金。

但管控模式对两级信息的透明对称的要求不同，由此造成对信息化规划的影响，即如何规划不同的业务系统在两级之间的部署方式，以及由此带来的不同的信息技术基础架构等的设计。集团的业务系统是生产管理系统(包括设备资产管理、SIS)；财务管理系统；人力资源管理系统；物资管理系统；工程项目管理系统；行政办公支持系统；数据仓库和企业信息门户。可见，企业战略决定的管控模式对信息化规划具有全面的影响。由于多种原因决定的各有色行业的管控模式的差异，信息化建设模式不存在普适的范本。

投资型管控：不强求各有色行业业务系统选型的统一和建设的统筹安排，在保证投资回报的基础上，各有色行业允许有差异化的经营管理理念，信息系统可以按照集团公司自行规划和实施建设，但要求以财务及其与之相应的内部控制系统可靠、可审计。

行政型管控：对于行政型管控的有色行业，在信息化的建设上需要统筹规划，但在信息化规划方面允许在统一的数据交换界面的前提下，实现各有色行业信息系统的差异化建设。

专业型管控：由于专业型管控中需要信息的透明与对称，所有对信息化建设提出更高的要求。全行业信息化规划必须统一进行。重要业务系统的选型在允许的条件下要求一致，并且在实施过程中要注意业务规则的统筹确定。

有色行业一体化信息系统的建设策略

为发挥资源整合的优势，对于核心业务系统必须做到高度的耦合，这种耦合关系随不同的管控模式可以体现在行业层面、公司层面及两者之间。行业层面为发挥资源整合的规模优势，可以制定一定程度上集约的制度与业务规则，通过信息系统固化统一的业务规则，加强过程管控与监督；整合可以产生规模效益的资源管理集约化，实现人、财、物为主的企业资源计划系统，优化流程和资源配置；通过集约的信息系统、全面规划的业务规则，实现业务之间紧密的联系，使跨专业的业务流程合理简约，优化专业职权划分；通过信息系统有效整合各专业组织的信息，形成完整统一的数据资源，实现行业层面的决策支持系统。集中式一体化系统的建设对于行业管理，以及行业信息化工作的生存发展具有十分重大的意义。对于有色行业，要建设集中式的一体化业务系统将受到多方面的制约，其主要因素有：

规模：对于具有数量较多的有色行业而言，短时间内，在统一基本业务模式的前提下，全部完成所有单位的系统实施和推广很困难，对于这样的有色行业，做出多业务大范围的集中式一体化系统的决策更加艰难。其解决方法是：对不同的有色行业进行分析分类，从容量、管理基础、成本效益、地区等因素分出对集团的管理效果存在较大影响的少数有色行业作为初步实施目标，以获得最大投入产出比；对一些单项业务将决策层或业务管理层提出的某些管理措施作为契机，以核心业务系统的一个功能侧面作为集中式一体化系统的突破口，如资金统一调度、集中招投标等，依据业务的相关性和数据的相关性，由业务的一个侧面可以逐步说服集团决策与业务管理层面扩大应用的范围。

有色行业对公司的控制力度：控制力度较弱，公司具有较大自主权，尤其是业务上的事权长期保持相当的独立性与差别性的公司较难以实现集中的、一体化系统建设，这需要逐步转变公司业务管理模式，使资源整合的优势得到发挥。

企业治理：有色资产逐步走向国内国际的资本市场，因此对公司治理提出了更高的要求，企业不但要为经营的结果负责，也要为经营的过程负责，要建立完善的内部控制和制约机制，这对全公司财务核算、资金调度、物资采购等重要业务环节一体化管理提出了要求，而信息化在其中可以发挥关键作用。但有色行业信息化建设的动力在于内部业务变革的需要，信息系统要表现出其价值，而信息化规划的基础是业务规划，但在业务规划不明确的时候，需要参考行业内外的最佳业务实践和趋势，制定清晰的、有前瞻性的、结合本公司未来发展的信息化愿景。这个愿景在一定时期内应该是稳定的，这是一切工作的出发点。同时，在信息化系统建设中，步调的把握也需要关注，要制定切实可行的、同时保持一定张力的实施计划。节点计划的关键在于每一个实施阶段都能有对应的、明确的、可度量的效果或效益。在集中的一体化系统的建设中要充分考虑到系统的弹性，即在一定程度上具备适应业务进化的能力，可以动态调整责、权、利的划分，这是有色行业安全和管理现实的客观要求，信息系统可以适应统一集中系统下灵活的流程配置，满足具体业务分级管理的要求。

存在的问题及建议

有色行业的管控模式表现出差异性，其实质是集团与二级公司之间的权责划分，由此对如何规划有色集团信息化建设产生影响。充分认识管控模式的差别，明确清晰的信息化规划和愿景是有效推进有色行业信息化建设的前提和关键。一方面，要在两个层面上实现不同结构的、相互耦合的业务系统；另一方面，有色行业规模资源整合和企业治理的发展，均要求不同程度上的信息透明和对称。统一规划的、一体化的业务系统将逐渐取代多头开发建设的孤岛系统已成为有色行业信息化建设的选择之一，弹性的、集中式一体化系统又在管理、扩展性、成本、运行维护方面具备优势，在不同管控模式下推进集中式一体化系统需要信息部门采取灵活有效的策略。中