基层医疗卫生单位绩效考核工作之我见

陈红兰

随着绩效工资改革的不断深入，各级政府对卫生投入的不断加大，医疗卫生行业越来越受到社会的关注，人们对卫生医疗服务的水平也越来越期待。如何向全体纳税人、向我们的服务对象交一份满意的答卷，是摆在我们每一个卫生人面前的一道课题，而破解这道题至关重要的就是做好绩效考核工作。

一、绩效考核工作的现状：

1、考核方案全面，但考核兑现趋于平均。经过这么多年来的不断探索，大部分基层医疗卫生单位几乎都在本区县综合考核方案的指导下，制订有本单位的绩效考核方案，而方案中对本单位所有岗位的考评方法、考核内容也均有详尽地表述。但是，回过头来看看近两年来各区县基层医疗卫生单位（以下简称基层单位）考核兑现情况，效果却不尽如人意：越是经济效益好的单位，考核兑现的差距越大。而那些经济效益举步不前，甚至出现倒退的城市社区卫生服务中心，考核兑现的差距越小。也就是说，多干少干一个样，导致职工苦乐不均、单位停滞不前，严重挫伤了职工的积极性。

2、没有解决岗位难题，不利于单位整体工作的推进。纵观各基层单位的兑现结果，不难发现另一明显的特征：在公共卫生岗位的人员收入明显低于一线医技人员的收入。如某区县10个基层单位2012年的考核兑现结果显示：除一个单位的公共卫生人员的收入与一线医技人员相差无几外，其余单位的公卫人员的人均收入均低于一線医技人员，多的中心相差9300元左右，少的中心也相差悬殊1000元左右，缺乏公平公正，客观上在单位职工中造成了重视基本医疗，轻视公共卫生服务的态势，严重影响了单位整体工作的推进，与医疗卫生改革的精神不相吻合。

3、量化指标的采用不科学，导致单位发展不健康。仔细分析各基层单位的绩效考核方案，有的以医疗收入作为考核的主线，以增量作为考核的唯一依据，导致本单位各科室不计成本地拼命创收。有的单位只考虑数量，不考核质量或者对质量系数的确定缺乏科学的计算依据，导致各类项目的开展有量无质，处于畸形发展态势。有的单位对公共卫生考核采用笼统的指标体系，不具备实际可操作性，导致公共卫生人员有机可乘，工作敷衍了事，得过且过。

二、造成当前存在种种问题的原因。

综上种种现象，究其原因，既有心理层面的原因，也有机制层面的原因，既有内因，也有外因。

1、对和谐稳定的误读误判。很多基层医疗卫生单位在考虑利益分配的时候，将和谐稳定作为首要因素考虑，凡事不讲原则地拉平均，搞平衡。造成能干事的想干事的懒得干，没事干的有事不干的又闲得生非，单位风气每况愈下，职工精神懈怠，各项工作难尽人意。

2、领导班子压力不够、动力不足。在现行绩效考核方案下，由于政府经费投入总额进行了封顶，很多单位认为，干好干坏，其结果差不多，干得再差，自身的收入受影响有限，干得再好，单位和职工的收益也不可能突破政府既定的上限，导致各单位自我定位不高，满足于过得去就行。

3、方案制订过程的缺失。很多单位的绩效考核方案，没有经过自上而下、自下而上地反复论证，靠拍脑袋、想当然制订，要么照搬上级文件精神，要么照抄其他单位方案，最终导致了本单位的绩效考核方案存在先天不足，在具体实施过程中，引导性不强，压束力不够，自然也就不具实际可操作性。

三、解决当前现状的对策探讨：

针对当前存在问题，笔者从以下几方面试图探讨破解的方法。

1、让经费补助方案成为单位绩效考核的内在动力。当前，虽然各区财政投入总盘子已定，但是在对基层单位考核的问题上，还是可以做足一番文章的。

（1）实行同比例奖惩。即各基层单位如在核定收支的基础上实现了收支结余，则可根据结余占医疗收入的比重，另外给予该单位当年财政补助收入相同比例的财政经费奖励。举例说明：假设某基层单位2012年核定的经常性收入为306万，全年支出为506万，则经常性收支补差为200万。而该单位当年实际实现经常性收入为336万，其中医疗收入为320万，全年支出为516万，在既定财政补助方案下，实际收支结余20万（336+200-516=20），当年结余与当年医疗收入的比率为6.25%（20/320=0.625），则该单位可另外获得12.5万元（200*6.25%）财政补助奖励，供该单位自行支配。同样，如该单位2012年的实绩是收支倒挂，那么，在下达2013年财政补助经费时，即按相同比例扣减，造成的收支缺口由该单位自行解决。从而调动各基层单位提高自身经费补偿能力的积极性。

（2）制订切实可行的更新改造补助方案。当前，各区县医疗卫生单位的专用设备85%处于逾龄使用状态，这严重影响了各基层单位的诊断水平及创收能力。更新改造完全依靠政府在短时间内解决不太现实，各区县可根据当年可支配资金额度和设备更新的总规模，确定诸如三七或四六等不同比例的配套资金补助。以引导各单位主要靠本单位自身能力完成设备更新，以充分保证单位的发展后劲。

（3）建立单项奖励基金。对各基层单位在各领域获得全国及省市以上表彰的，按受表彰的不同级别，设定不同金额的单项奖励，该奖励金不列入奖励性绩效工资总额。以鼓励各单位根据自身特点，因时因势因地开展工作，寻求突破，形成百花齐放的局面。

2、强化班子考核，让单位绩效考核形成外在压力。一个单位一定要有一个强有力的领导集体，所以强化对领导班子的考核是十分必要的。各区县奖励性绩效总额可作为一个总盘子，采用确定分配系数的方法在基层单位中进行分配。假设某区奖励性绩效总额为1000万，共在5个基层单位中分配，各单位奖励性绩效总额=系数单价*各单位分配系数，单位分配系数=该单位综合考核得分/全区考核平均分，班子成员分配系数=该单位综合考核得分/全区单位最低得分*1.2。

采用这种考核兑现方法，单位领导自身的收入及本单位职工的收入就与考核结果休戚相关，自然就增加了各单位开展绩效考核的压力。

3、建立科学合理考核指标。集中专业力量，认真调研，群策群力，结合上级主管部门的要求，建立科学合理、操作性强的指标体系，一要保证基层医疗卫生单位的功能定位得到充分体现，基本医疗与公共卫生服务并重。二要保证各项中心医疗卫生任务能够切实有效地完成，突击性任务能有效保障，突发性事故能及时处置。三要保证人人有事做、事事有人做。使单位充满生机和活力。（作者单位：南京市秦淮区妇幼保健所）