浅谈施工企业责任成本管理

●陈拥军

浅谈施工企业责任成本管理

●陈拥军

施工企业的市场竞争日益激烈，成本压力持续增大，利润率逐渐降低。在这样的背景下，如何控制成本成为施工企业需要考虑的重要问题。全面推行责任成本管理正是企业进行低成本战略的重要一步。文章简述了责任成本管理的概念，论述了实施责任成本管理的必要性，分析了现阶段实施责任成本的现状，提出加强责任成本管理的措施。

施工企业 责任成本管理 含义 必要性 现状分析 对策措施

随着全球经济一体化以及市场经济的快速发展，建筑市场的竞争日趋激烈，施工企业也越来越重视管理水平和综合竞争能力的提高。施工企业之间竞争首先便是价格的竞争，而隐藏在价格之后的竞争则是成本管理水平的竞争。因此，加强成本管理是现代施工企业经营管理的一个重点和核心问题，施工企业要想在如此激励的市场竞争中取得胜利，就必须采取有效的措施降低工程成本。责任成本管理是现代工程项目全过程成本管理和全面管理的理论基础，建立完整的责任成本管理体系对于施工企业提高项目管理水平，提高企业综合竞争力和经济效益具有重要的意义。

一、责任成本管理的含义

项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式；简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部，班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。

工程项目的成本管理是依据各项规定和格式把完成这个项目的软硬要素通过反复优化固定下来，进而计算出完成这个项目的最低的总成本,并以此做为总目标再进行目标的分解、责任的划分和奖惩的约定，最终实现两个确保：一是要确保项目整个活动过程的费用要控制在这个总成本范围之内,并通过责任的锁定实现责任利润；二是确保总收入与总支出之差足额上交公司，公司再根据事先合同约定按一定的比例还返项目后，项目按贡献分配给各责任人。责任成本管理就是围绕这样一个工作思路的活动过程。

二、责任成本管理的核心

责任成本管理的核心是提高管理者的成本意识。项目责任成本管理的好坏关键在于管理者的观念、意识。只有管理者具有强烈的成本意识才能自觉的承担成本的责任，认真的控制成本，主动地探求提高成本管理效益的有效途径和方法。因此，成本意识问题是施工企业现在推行责任成本最大的瓶颈。

三、施工企业实施责任成本管理的必要性

施工企业项目大都由单项工程构成,成本支出繁多,施工成本难以控制,如何降低工程建设过程中的耗费,使投入资金达到优化配置,是当今所有企业所共同关注的问题。责任成本管理是将企业总体目标中的价值目标按照经营责任归属、传递、控制、考核、报告经济信息,并对经营活动的业绩与规定的目标进行比较分析,形成全员参与,保证企业总体目标实现的一套科学化的管理方法。它强调按确定的经济指标进行事前、事中控制、事后分析考核,做到经济责任、经济权力、经济效益、经济利益相结合,并把企业资产和生产资料的使用、经营、管理落实到每个职工,充分发挥其作用,这样就能有力保证企业经济效益有新的增长,企业资产能保值和增值。因此,在现代施工企业的管理中迫切需要建立责任成本管理。

现代企业的市场竞争实际上是价格的竞争,而价格竞争的背后,实质上是成本的竞争。尤其是当今的建筑市场,建筑企业之间都在比拼成本，可以说谁的成本低,谁的价格就低,谁就能占有市场。因此,低成本战略打造价格优势也是构建企业核心竞争力的重要手段。推行完全责任成本管理是提高效益最直接、最有效的手段。效益来自收入和成本的差额是多少,增加收入和减少成本都是提高效益的有效手段,但收入是由市场确定的,而少支出则是企业自己可以控制的。责任成本管理是在当今市场经济环境下的贯串整个项目施工全过程的动态的成本管理,是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理,具有综合性;传统的成本管理是业务部门算账,算、干分离,职责不清;责任成本管理是责任层层分解落实,参加工程项目的全体人员参加算账,参加管理,真正的生产第一线的管理和控制。责任成本管理可以促进全体职工和基层领导转变思想观念,克服那种只管进度不管效益的现象,提高全体职工的全面管理意识,调动全体职工的积极性,提高工作效率,降低施工成本中的工费成本，为企业赢得“最大化效益”。

四、施工企业责任成本管理现状

现代施工企业越来越意识到重视责任成本管理的重要性，大部分企业针对各自行业内的特征一一编制了符合各自特征的操作规程，因地制宜的创建了一套责任成本管理措施，尽管不断的努力实施责任成本管理，然而和期望的效果仍有较大的差距，究其原因，大致有以下几点：

1.畏难情绪严重。鉴于工程企业行业的特征，员工流动性大，项目管理复杂，跨度大，项目经理部基本上都是临时组建的，再加上其产品较为单一，同质性不好，以至于责任成本管理的推行困难重重。然而一味的以客观原因为借口，不去重视现实存在的问题和缺陷，还沉醉于过往的预算包干、以包代管,或者是事后算账，究其原因在于思想上畏首畏尾。没有迎难而上的信心就不会有能力去解决问题。所以，充分重视责任成本管理的宣传，有利于促进员工积极的配合责任成本的实施。

2.绩效考核不全面。预算部门应在明确规定各个工作流程中的预算指标的基础上编制责任预算，对员工绩效考核时要细致到各个环节。然而具体实施过程中，分部预算不清晰，大多数绩效考核仅仅重视结果，忽略了过程，这样即便到达综合考核指标，实际上掩盖了某些过程中没有达到的目标。

3.编制责任预算不细。对于责任成本管理来说，编制责任成本预算是非常关键的工作，它的核心任务是确定责任中心成本控制额，建立责任单元考核标准，所以，要细化此项工作，落实责任至每个员工。当前大多数工程企业相关人员，在做责任预算时运用的都是粗放式的模式，忽略了某些重要的预算成本，以至于现场只有一个大体的责任中心，而不是每个现场人员都有精确的成本责任。

五、施工企业加强责任成本管理的有效措施

1.完善责任体系，深化成本管理。将投标部门纳入成本管理中心。好的工程造价决定着好的效益预期。消灭投标部门只管承揽不管效益的错误观念。项目在承揽之前单位应组织评估小组对项目进行综合评估。切忌盲目承揽。过去投标部门为了完成指标不计效益盲目的承揽项目导致项目从预算就开始亏损，直到项目结束一亏到底。因此，要想加强成本管理必须从源头做起。

2.建立项目经理培训班。建立项目经理培训班，按照各项目类别进行培训，让项目经理成为职业经理人。施工企业项目经理普遍都是从基础干起的技术人员中提拔起来的，就技术方面一般都已比较过关，其缺乏的就是“项目管理能力”。现代企业管理拥有精通管理的领导，这样能将一个体系当中的各个要素充分的链接起来然后发挥其最大优势。

3.建立项目内部责任管理体制。明确责任中心的责任和划分原则实行责任成本核算，要对每个责任层次所进行的经济活动进行明确的责任范围划分。责任中心作为责任成本核算的主体，其建立要科学，规范、无责任交叉，要本着“负责什么，就控制什么”的原则，以责任中心负责人为主要责任承担者来建立。同时，要注意划清责任、独立核算的原则。建立责任中心实际上就是对项目责任成本的一种分解，不论哪一个层次的责任中心，都要做到能清晰界定责任范围，便于核算、考核和奖惩兑现。

4.设立专业的项目评估小组。现在很多企业已经公开对外招聘项目成本概算和项目成本评估专业人才，组建评估小组对工程项目的成本进行动态评估，对项目的预测总成本进行跟踪式评估，对项目的变更（成本调增调减，收入调增调减）进行科学化的分析，并重新调整各部门的责任成本，出具评估报告，使项目成本更加透明化。有了透明化的成本才能制定相应的对策，才能进行有效的分配。

5.提高财会人员业务素质。推行责任成本核算管理、必须有一支业务素质高、决策能力强的财务队伍。因此，在项目管理中，财会人员在经营管理中是起着重要作用的。加强财会人员培训，提高财会人员的素质以适应进一步、完善和加强责任成本核算管理的需要。

6.严格执行责任成本效益考核。责任成本的成果要给予考核和评价。结合施工项目责任预算分析所核定的工程量进行验收，本着公平合理的原则，对责任预算执行情况，人员收入，工程产品中的安全、质量给予综合性评价，从中找出成功的经验和存在的问题，并据此给每个责任成本中心兑现经济效益，以有利于进一步加强管理，改进工作，提高项目经济效益。通过对责任成果的考核与评价，可以为编制下期责任预算提供依据，从而使项目能编制出更加科学、更加合理的责任预算，推进项目责任成本预算在工程项目管理中的重要地位。

推行责任成本管理是企业管理中的重大变革，企业领导干部和员工对新生事物的发展需要有一个长时间的认知和认同的过程，由于没有太多的现成的经验可寻，或者受陈旧思想和观念的束缚，责任成本管理不可能一蹴而就。但只要坚持不懈的强调和推广，坚持以责任成本管理管理为中心，坚持成本预控，就一定能够实现企业增效、职工增收的目标。

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（作者单位：中铁三局集团有限公司 山西太原 030001）

（责编：玉山）

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1004-4914（2014）12-148-02