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对医院财务预算管理与控制过程的探讨

2015-01-20周厚学

经济师 2014年12期
关键词:财务预算经营财务

●周厚学

一年一度,财务负责人都要接受院长委托向职工代表大会的各位代表作关于本年度财务决算和下一年度财务预算的报告,并请与会代表审议。重点汇报本年度财务预算执行情况及上年度职代会关于财务预算决议的落实情况,是否推行稳建的理财理念,遵守国家有关法律法规,依法理财,合理调度资金,做到统筹安排,量入为出;是否保证了财务收支平衡并有节余;本年度财务报表是否经会计师事务所审计等等。可见,财务预算与控制是医院管理工作的重要内容,也是医院职工代表大会决议的重要议题。本文就医院财务预算与控制的过程进行初步探析。

一、医院财务预算管理的内容

医院财务预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划,对计划年度收支规模、结构和资金渠道所作的预计,是计划年度内各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映,是医院财务活动的基本依据,预算年度自公历1月1日起至12月31日止。

财务预算由收入预算和支出预算组成,收入预算包括财政基本补助收入、医疗收入、其他收入、科教项目收入;支出预算包括财政项目补助支出、医疗业务成本、其他支出、科教项目支出等。收入预算与支出预算是一个有机的预算整体,互为整体,互为条件,互相依存,缺一不可。随着卫生体制改革的不断深入,要求医院管理者对医院的经营活动进行控制和规划,并从对经营结果的重视扩展到对经营过程和经营质量的关注,并努力改善医院的物质流和资金流以期达到提高医院的经营质量。为此,作为医院重要组成部分的财务预算管理要发挥应有作用,把经营管理的成果以数量化的指标显示出来,帮助管理者了解医院运行状况。

二、预算的编制与控制方法

1.设置流程图。通过流程建立预算管理机制,在工作中,尽量避免发生“根据实际需要批准后据实报销的事项出现”,预算的编制过程是自上而下、自下而上的循环。

2.围绕宏观目标——收入和利润,编制财务收支预算、资本支出预算,确定财务预算在计划指标体系中的重要位置。医院设立有预算委员会(简称院办公会),其成员由院长、分管领导、财务科长和各职能部门的负责人组成,让各部门管理人员清楚地了解本部门在全局中的地位与作用,知道在计划期内应该做些什么工作,从而使医院的各项工作得以有秩序、有计划地进行。

在操作中,需要综合考虑通货膨胀、新增业务、管理创新、物价、各家银行对事业法人客户信用等级评价要求(如医院自身积累收支结余能力强,可凭借自身实力和信誉获得多家银行授信)等多种因素的基础上测算医院预期收入、预计费用、目标利润,然后进行收入、费用指标的分解。费用由职能部门根据本部门的实际情况申报初步预算交财务科汇总,与此同时,财务负责人要根据近三年的收支情况按零基预算进行测算,采取定额和比率两种办法做好准备工作,作为下一步交院办会与职能科室长进行预算指标数据认定的依据,院办会对财务汇总的初步预算进行讨论和调整,并将讨论意见反馈给各职能部门,如此往复,最后找到实现目标利润的合理组合。实际工作中,因单位人员、条件所限,财务部门往往担负着多项职责,最主要的一项是起着水平贯通、衔接断层的协调作用,一个部门的计划对全院来说不一定是最合适的,从顾全大局出发,财务要提出合理的建议进行调整,对资金进行合理分配。

3.围绕实现财务预算,落实综合质量考评制度。预算与控制密不可分。预算的编制既是一个计划过程,同时也是确定控制标准的过程,而预算的执行过程也就是根据预算对实际经营活动进行控制的过程。这样控制就有标准,考核就有依据。为了避免考核走过场和流于形式,避免那种考核文件及项目繁多,操作困难的现象,可将职能分工内容统一纳入预算的考核范围,以提高财务的控制和约束能力。在预算的执行过程中和执行之后,还要考核预算的执行情况,各职能科室负责人要及时发现问题,每季度末要对季度执行情况有书面材料交财务科,对预算执行的正负差异分析主客观因素,适时提出纠正预算偏差的对策。

在实际操作中还要注意以下问题:第一,经费指标要按计划开支,一般前三个季度不办理追加,在第四季度综合考虑,职能部门自己管理的费用可调节使用;第二,遵守原则:一般下半年预算不超过总预算的55%,即55%原则,每年度最后三个月每个月使用预算最多不超出总预算的10%,即10%原则。通过多年的运行,本人认为医院要本着“量入为出,量力而行”的原则,统筹安排预算内外资金,争取做到有预算不超支,无预算不开支,只有这样,才能力争指标控制在预算之内。

4.围绕财务预算,定期开展经济活动分析。医院每季度要召开全院经济活动分析会,财务科、核算办、策划科分别从不同角度对医院经营状况进行剖析,与会各业务科室主任结合本科室情况、对医院发展等献计献策。应以资产负债表、收入费用总表及现金流量表等财务报表中的会计金额,运用各种分析工具与技法,常用的有比率分析、趋势图、比较分析等方法,分析与判断医院经营的成果与财务状况。

以直观的数据表达医院经营财务问题之所在,以评判医院经营管理之优劣,探讨医院改善或发展的重点方向。根据管理的需要,应分别利用业务收入(按权责发生制核算的毛收入)、与按现金收入(按收付实现制统计的收入)编制盈亏分析图,通过两幅盈亏分析图的比较,可以更清楚地反映出医院创造净现金流量的能力,更清晰地揭示医院资产的流动性和财务状况。让领导及员工清楚知道,对一个健康的正在成长的医院来说,经营活动现金流量应为正数,如果经营活动取得的现金收入尚不能满足投资的需要,其资金缺口就要依赖筹资活动获得外部融资,而债务最终是要依靠创造的现金收入的净值偿还的,借新还旧是短期行为,不是良性循环,不是可持续发展的经营策略。医院财务预算在执行过程中的支付能力也是根据实际收到的现金收入来安排的,现金流量分析对信息使用者来说显得尤为重要。

在预算的执行过程中,要让更多员工参与到科室成本管理的过程中,要珍惜每一滴水每一度电每一份资源,以更加理性的方式和态度提升管理效益,只有不断增强节约意识,每个人都来为医院更好的发展环境改变一些、贡献一点,医院美好的梦想才能实现。

三、预算管理在医院管理中的作用

财务预算是医院开展财务工作的前提和条件,财务预算的编制,不仅明确了财务收支的范围和目标,而且也为财务计划执行、财务分析、财务监督提供了依据。以目标利润为导向的医院预算管理所发挥的作用主要体现在以下几方面:

1.财务预算与控制是管理科学化的有效工具,它使每一个管理环节数据化。正如麦当劳总裁弗雷德·特纳所说的“我们的成功表明,我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去,他们缺乏对细节的深层关注”。中国决不缺少雄韬伟略的战略家,缺少的是精益求精的执行者;决不缺少各类规章制度,缺少的是对规章条款不折不扣的执行。因此,医院的经济通过预测、决策、计划、控制、计算、分析、考核和评估等一系列管理工作,提升了医院整体管理水平和执行力,使医院的管理工作程序化、数据化。

2.财务预算与控制可以使各部门的经济活动协调一致,并正确评价各部门的工作业绩。在医院的预算管理中,通过预算指标的分解,层层传递压力,计划目标进一步明确化、具体化,同时,这些指标成为员工在特定期间的具体目标,有助于院领导、各级主管在更大程度上对医院所面临的问题达成共识,为采取统一行动创造条件,有助于各部门和经营环节通过正式渠道加强内部沟通并互相协调,从整个医院系统的角度紧密配合,取得最大的经济效益。

3.医院管理方式由直接管理转向间接管理,控制工作进一步加强。预算是管理的载体,管理者通过对目标利润的分解,将工作细分,对预算执行情况进行考评,这样通过对目标利润的控制实现了对医院全面管理的方式由直接管理变为间接管理,使管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的效果。

4.预算管理的应用加强了财务管理的功能,促进了管理观念的转变。医院在预算管理的指导下,全部经营活动得到公开,资金的流动过程都是在公开、受控的状态下进行,财务管理的对象也从财务部门延伸到医院的各个角落,财务管理的职能也从核算型向管理型转变,有助于财务工作人员实现职业生涯的升华——从核算、理财、监控、到战略管理的提升,达到了提高财务管理水平的目的。

5.预算管理有利于医院深化改革,积极参与市场竞争。现代社会是市场经济社会,医院能够跟得上市场的变化,就能够生存,否则将被淘汰。市场化的进程在加快,医院改革的步伐也必须跟上,快速接受和反映市场信息,根据市场的变化制定经营策略、方针政策,以达到建立一个自我约束、自我激励、自我发展和自我完善的现代医院。

对管理的追求是无止境的,没有最好,只有更好。在困难和问题面前多动脑筋、多想办法,就把难能变成了可能。医院发展只有进行时、没有完成时。路虽远,行则将至;事虽难,做则必成。预算管理与控制作为医院管理经济的重要手段,新财务制度也对其提出了更高的要求,开展财务预算与控制对医院的建设和发展有着重要的现实意义。

[1]湖北省卫生厅委托襄阳市组织编写.医院财务会计培训教材,2011年4月

[2]全国会计专业技术资格考试领导小组办公室编.管理会计.东北财经大学出版社,1995年8月第1版.

[3]中华人民共和国卫生部规划财务司.编著.医疗机构财务会计内部控制规定讲座.企业管理出版社,2007年版.

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