“瘦身”应对变革

史从庆

代理商企业发展到一定阶段，一定会遇到管理上的瓶颈，企业组织机制的瓶颈。在管理上，可以依托于信息化的手段，将企业的管理控制点设置到系统流程中，先固化流程再优化流程。在组机制上，大部分企业是把利润与公司核心员工捆绑，但利益的分配机制需要根据企业不同的现状，解决相应的问题。

商发的前身是国有企业，2004年国有股份退出，改制为私营股份制企业，当时所有职工都有股份。多年的发展，很多股东都已经离开这个行业。2014年，我将公司进行了清算，所有已经离开公司的股东，股份全部清算，改由公司现在几个核心管理层持股，完全将商发进行了重组，重组的目的使公司更具活力，可以让大家能够拧成一股绳干事，在目前市场不太好的情况下，齐心协力公司才能够往前走。

商发目前代理万和系列产品和格兰仕微、生电器以及先锋二季产品。现在操作一级市场的压力一年比一年大。一是来自量的压力，现在城市终端基本处于下滑状态，只不过是下滑速度快慢的问题，虽然我们所做的产品都保持原来规模，但实际上不增加就是下滑。因为，没有量的增长，就消化不了终端增加的成本。二是毛利空间的问题，由于电子商务的发展，同类产品的价格透明度很高，代理商的经营毛利空间不断缩小，因此，我们要依靠增值服务赢利，不是单纯的卖产品，以服务来推动销售，实现增值，这就是代理商的价值。

基于客观环境的变化，过去2年我们清退了松下等4个小家电代理品牌，以及一个空调品牌。今年我们做的基本功课就是不求有利润，重点是想办法对现有经营品牌瘦身，优化库存，减少物流成本，提升运营质量，加速资金周转。俗话说：船小好调头，船轻好转向。瘦身的好处是便于自身应对品牌的变化和市场的变革。我们可以感受到，随着电子商务的发展，生产厂家对代理商的重视程度绝对不如以前，也不能说工厂不重视代理商，但关注的程度不如以前那么高了，毕竟代理商也是要有经营利润的，也需要与品牌商相互配合，共同投入，短期内亏损代理商可以承受，但二三年不赚钱，代理商调整品牌也很正常。所以说最理想的就是：厂方和代理商都要面对现实，永于担当，共同面对市场的变革。endprint