中建东孚追求卓越的实践——2014年上海市质量管理奖企业掠影（二）

◆本刊记者 蔚 子 / 文

中建东孚追求卓越的实践
——2014年上海市质量管理奖企业掠影（二）

◆本刊记者 蔚 子 / 文

编者按

本刊对获得“2014年上海市质量管理奖”企业进行观察，本期，我们对上海中建东孚投资发展有限公司进行梳理，提炼了五个特点。希望对追求卓越的企业，有所启发。

2014年上海市质量管理奖企业名单中，有一匹首次入选“2014年中国地产开发企业500强”的黑马——上海中建东孚投资发展有限公司（以下简称“中建东孚”）。该公司凭借其产品质量、品牌影响、盈利能力、运营绩效等突出表现，在行业内的地位不断攀升，也给我们观察分析，带来了兴趣。

“中建东孚”成立于2008年5月，是中建八局下属全资子公司，专业负责房地产投资开发和物业管理，原名“上海中建楷昕投资发展有限公司”，2013年3月更为现名。该公司总部设在上海，下辖上海、山东、西安3个区域公司。六年来，该公司多项指标位列中建股份公司各局院地产之首。

一、传承质量文化，坚持用高标准打造产品和服务

在激烈的市场竞争中，企业取得成功的因素很多。在对“中建东孚”的观察与分析中我们发现，传承“铁军”质量文化，用高标准打造产品和服务，是“中建东孚”取得市场竞争优势的最重要核心竞争力基础。

“中建东孚”的母公司为中建八局。成立于1983年的该局，由基建工程兵22支队改编而来，具有敢打敢拼、“令行禁止、使命必达”的准军事化管理文化风格。传承中国建筑“精工筑家，筑福天下”和母公司基因，“中建东孚”形成了重视质量的整体把握和细节管控的显著特点。成立6年来，该公司先后通过ISO 9001、ISO 14001和GB/T 28001整合型管理体系认证，并导入卓越绩效模式，把“中建信条”“铁军文化”深深根植于企业组织细胞中，形成了“品质保障、价值创造”为价值观的“同行”文化。从领导到项目经理、到员工，都养成了做优质精品工程的习惯，创优的理念深深扎根于脑海，做到了目标明确，行动自觉，使质量目标在施工过程中一环一环得到保证，最后成为精品工程。

上海青浦崧泽华城保障房项目，是“中建东孚”质量文化的最好体现。该项目坐落于青浦新城中心城区东侧，整个项目建筑总面积约84万平方米，由12块地组成。为确保这个上海市“重大民生工程”的质量，“中建东孚”一开始就从“精品工程”的高起点，确立了“造比商品房更好的保障房”的开发定位，立志为上海人民奉献“全国最好的保障房”，制定了“设计最优、质量最佳、速度最快、环境最美、服务最好”的“五好”保障房标准。

在施工方面，“中建东孚”坚持质量为本、“样板引路”的制度。即，在实体施工前，先建造一个样板，各项材料、构配件，每道工艺施工质量均达到总包方、监理方、业主方一致认可满意后，方才开始实体施工。做到了每栋楼、每层板、每根柱，都是标准化品质的产品。为了让墙体质量更上一层楼，技术人员自创了“管线直埋技术”，避免了以往“先砌墙后安装管线”的做法，杜绝了墙面出现裂缝的隐患。为了解决屋面渗漏的质量通病，施工人员把屋面混凝土标号提高了一个强度等级，使其具有了自防水功能。为了对付柱墙混凝土的裂缝，他们找到了做“面膜”的方法，为柱墙喷水养护……

传承质量文化，为中建东孚带来了明显的质量竞争优势。上海青浦崧泽华城获得了全国保障房中唯一获“广厦奖”、上海市首个获“白玉兰小区”和“全国用户满意工程”。在山东的“中建文化广场”，也荣获了房地产最高质量奖——“广厦奖”。

二、重视战略管理，推行“四位一体”经营模式

“中建东孚”高度重视战略管理，导入卓越绩效模式，成立了战略委员会，以中建八局二级单位总部所在地省会城市和计划单列市为投资重点，将位于中国金融中心的上海设为总部，率先拓展战略区域经营，形成了上海、山东、西安三角区域市场的良好布局。与此同时，推行“投资—开发—设计—施工”四位一体的商业模式。

在战略推进中，采取“垂直领导，分工协作，各负其责”的工作方式。依据战略规划和年度工作重点，对公司领导班子成员进行分工，将年度责任目标落实下去，并签订《经营业绩考核责任书》，纳入年薪考核范围。与此同时，健全了《公司章程》《董常会议事规则》《总经理办公会议事规则》《党委会议事规则》等，对公司、区域公司和项目公司明确职能，强化依法治企，有效授权。

以投融资创新为先导，中建东孚在土地获取模式、项目融资模式上进行了创新探索。在土地获取中，通过与中建八局主业联动，积极跟踪研究国家及战略目标市场新型城镇化建设、棚户区改造等投资政策，与政府对接、盘点项目资源、探讨合作开发模式，力争在区域市场成为新型开发模式的创立者、成功运营典范的创造者。在项目融资中，通过股权代持等表外融资方式突破资金瓶颈，并优化公司发展的各项财务指标，同时跟踪研究保障房开发、棚户区改造、新型城镇化建设、自贸区建设等的融资政策，获取优惠条件和低成本资金，并积极探讨建立与国内房地产基金、保险基金及国外金融机构的合作模式。通过融资管理创新，运用多种融资方法，较好地解决了项目资金的需求，项目资本成本率从2012年的5.7%，下降到2014年的5.43%。仅此一项就节约成本64万元。

对竞标后取得的项目，以“风险共担，利益共享”为原则，以“标价分离、风险抵押、过程控制、目标考核、奖惩兑现”为指导，实施过程管理。通过标价分离、签订《项目管理目标责任书》，实施项目全员风险抵押责任制，将工程质量、工期、安全、成本、顾客满意等管理责任与个人利益紧紧捆绑；将全面质量、工期、科技、成本、安全、绿色建造和风险管理，用于项目策划和项目管理的全过程，围绕“设计要优、标准要高、技术要新、工艺要精、管理要严、服务要好”开展工作，促进了项目工期、质量、安全等各方面管理的提升；通过优化设计、集中采购，推行新技术、新材料、新工艺等措施来降低成本，通过加强总分包结算管理来降低成本和经营风险，实现过程整体成本最优化，实现了顾客、员工、供方和企业等多方共赢。

三、聚焦顾客需求，倾力打造五大类住房产品

随着住房需求和居住观念的变化，人们对住房质量和品质的要求更高，更加注重舒适安全、健康、性能、环境和良好的空气质量，更加注重项目周围的学校、医院、文化娱乐、体育健身和公共交通等方面的服务。

面对品质与功能性强相关的特点，中建东孚根据家庭生命周期细分市场，细分出了“二人世界”“社会新锐”“亲子之家”“事业有成”“三代同堂”五大类关键顾客。在此基础上，通过调研、拜访、座谈、电话、邮件、投诉处理、工程回访等，多方了解顾客，详细分析客户的需求和期望。公司还就销售价格、地理位置等八个重要度对不同顾客群的需求与期望，进行了相对重要性排序，并将需求信息反馈到产品的规划设计、设备材料采购、施工过程、以及物业服务等环节，倾力打造品质与功能性结合俱佳的住房产品，并不断进行提升和改进。

施行360度客户全生命周期的分级管理。中建东孚建立的“全面、全员、全过程”的大客服服务体系，通过遍布各地的客户关系中心和“4008067808”热线电话，与客户保持长期联系，从售前客户接待一直持续到交房后5年品质提升。中建东孚还善于学习同行业先进理念，编制了“一见钟情、幸福牵手、共建家园、喜迎迁居、体贴入微、勇担己任、与您同心、携手同行”的“八局东孚八步法”，实现了客户服务标准化，为用户提供就近、快捷、高质量的全过程一体化服务。同时，还定期开展客户满意度调查。

利用信息化手段，他们建立了“营销信息系统”“客户交房投诉数据库”“缺陷反馈信息库”，并将这些数据放到信息平台上实现共享。以不断提升产品品质，持续促进和完善、改进顾客关系体系。

目前，中建东孚在业内的知名度和信誉、客户对公司预期质量、感知价值和感知质量，以及客户满意度、忠诚度逐年提高。近三年销售额年均增长93%；销售面积年均增长115%；销售项目逐年快速递增；市场优势突显；成为全国房地产企业的一匹黑马，呈现出了跨越式发展的趋势。

四、创新驱动，集先进管理与技术于一体

中建东孚成立六年来，实现了快速、健康的增长，多项指标位列行业先进，与该公司实施创新驱动策略，充分利用中建股份技术中心、中建八局工程研究院及内部优势资源，与外部科研机构和相关技术协作单位进行广泛合作，建立以研究为先导的知识创新、以标准化为轴心的技术创新和以信息化为载体的管理创新构成的科技创新体制分不开。

利用中建八局在建筑企业中率先推行绿色施工、装配式建筑、BIM（建筑信息模型）技术应用、开展BIM技术的研究及推广应用，中建东孚成立专家评审委员会、绿色建造领导小组、BIM领导小组，将BIM技术贯穿于设计、施工和运营管理等项目全生命周期的各个阶段，初步建立了从上游到下游的沟通和交流环节，开展了项目全生命周期的信息化管理，推进了信息化与建筑施工的两化融合。

在绿色施工方面，按照“四节一环保”要求，和母公司领衔主编的国家标准《建筑工程绿色施工评价标准》(GB/T50640-2010)，开展了包括绿色施工技术、绿色施工工艺、绿色施工新设备新材料、绿色施工现场在内的一系列标准化建筑制造和考评方法。按照《施工现场废弃物的再生利用技术规程》，中建东孚开展了建筑施工现场废弃物的综合利用，并已成为“建筑垃圾零排放”绿色施工的领跑者。中建东孚的中建文化城项目，是山东省第一个获得“国家绿色建筑运营二星标识”、首批获得“绿色建筑节能示范工程”节能补贴的项目，并获得2013年度“全国绿色建筑创新奖”；中建凤栖第项目，获得绿色建筑设计三星认证；中建锦绣城、中建群星汇、中建锦绣珑湾、中建青浦崧泽华城均获得绿色建筑设计一星级认证。

在装配式建筑方面，中建东孚利用3D技术打造的一幢二层小楼，去年8月已经出现在西虹桥的施工现场。西虹桥项目是中建东孚在上海开发的首个大型综合体项目。这幢小楼建筑高度9米、建筑面积1154平方米，由255块预制梁、预制柱、叠合板等预制构件装配而成，预制率高达80%以上。装配式建筑能减少湿作业，不仅能缩短工期、节约劳动力，更能减少建筑废弃物、大量减少扬尘，可为治理污染、雾霾作出贡献，堪称中国建筑的“4.0”体系。该体系的最大技术亮点在于其预应力技术。目前该体系已经写入上海市地方标准《装配整体式混凝土公共建筑设计规程》中，在新虹桥项目应用成功后，该体系将广泛推广应用于大型公共建筑的设计施工中。

从绿色施工、BIM技术应用，到装配式建筑，集先进管理与技术于一体，大大推进了中建东孚的两化融合，提升了中国建筑制造的竞争力。

五、以人为本，着力于学习型组织的建设

虽然已经跻身中国地产500强，但中建东孚的人员并不多，而学历却不低。在现有员工491名中，硕、博士及以上68人，本科325人。公司高层始终把“两级班子”（公司、区域公司）和“三支队伍”（员工队伍、党员队伍、干部队伍）建设作为企业永葆活力的制胜法宝。在公司、区域公司、项目公司建立党工团组织，充分发挥党团组织的先锋模范带头作用。与此同时，遵循“人才强企、以人为本”理念，着力构建人力资源开发和管理体系，深入推进“三个全员覆盖”（绩效考核、教育培训、员工职业生涯规划），建设一支专业能力强、职业素质高，专业协调、梯队合理适应公司发展需要的职工队伍。

以人为本，营造氛围，打造学习型组织的建设，是其队伍建设的着力点。一是倡导终身学习、团队学习，积极开展“创建学习型企业、争做知识型员工”活动。二是公司领导干部带头学习，不断提升领导干部的战略管理能力、专业素养和综合管理水平。三是走出去、请进来，组织领导班子成员和骨干员工到中海、万科等知名地产企业考察学习，聘请地产专家、著名学者到公司举办讲座，着力打造“善学东孚”。四是深入推进“导师带徒”。签订《导师带徒合同》，按《中建东孚导师带徒活动手册》要求开展“导师带徒”，并进行相应考核。编制《知识案例集》，提升知识管理水平。

科学设计薪酬体系，是留住人才、吸引人才，让学习型组织充满活力的机制保障。中建东孚聘请专业管理咨询公司，帮助公司的组织管理机构进行了梳理和规范，建立了以人为本的人力资源管理体系，完善了近300个岗位说明书，优化了管理流程，并发布《组织管理手册》，印发《关于优化公司人力资源管理流程的通知》，减少了不必要审批环节，缩短管理链条、提升了效率，并实施《利润分享激励计划》《营销专职激励办法》等方案，实行市场化的薪酬管理方式及调薪机制，开展岗位价值评估，分专业岗位进行薪酬竞争力分析，设定具有相对竞争力的薪酬策略，在人岗匹配基础上组织实施薪酬调整，强化投入。

最新的消息是：中建东孚的领导班子在总结2014年“品质管理深化年”的基础上，部署了2015年“打造商业平台、打造金融平台、抓好物业发展和建立项目的激励机制”四大重点工作，以“提升产品竞争力和提升项目盈利能力，加快产品转型和加快金融创新”和继续履行企业社会责任为着眼点，强化创新机制和责任意识，不断追求卓越。