高端、创新服务类组织成波奖主角——2014年美国波多里奇国家质量奖得主介绍（三）

◆吴士权 / 文

高端、创新服务类组织成波奖主角
——2014年美国波多里奇国家质量奖得主介绍（三）

◆吴士权 / 文

美国普华永道会计事务所所属的政府资助企事业事务部是专门为各级政府部门提供咨询服务的专业机构，2014年度获得了总统级的服务类波多里奇美国国家质量奖的殊誉。这是2006年首席有限公司（Premier Inc.）以来时隔8年后才获得服务类美国国家质量奖的组织；成为自1988年颁发波多里奇国家质量奖以来的第15个荣获此誉的服务组织。

这是2008年美国经济危机以来首个获得服务类国家质量奖的组织。一定程度上反映了服务业追求卓越绩效的核心领域发生了变化，即出现了由产品含量高的服务业向知识含量高的服务业方向转移的趋势。

一、基本概况

美国普华永道会计事务所（PwC）的公司所属的机构网络已布及全球157个国家，涉及员工达184,000人（拥有专业人才155,000人）。其由原来的普华（Pr i ce water house）和永道（Cooper & Lybrand）两大著名会计事务所于1998年7月合并而成，普华永道会计事务所的服务宗旨是“帮助组织和个人创造他们所寻求的价值”。目前已发展成为全球四大的会计事务所和专业服务机构之一。公司致力于保险、税务和咨询服务。“实现价值，天天与你同在”是PwC对顾客的承诺。在如何留住最优秀的员工方面，PwC为满足员工的需求做出了卓有成效的努力。鼓励员工改进业务模式，并设立“创新”奖金，以确保勇于创新的员工能得到应有的重视，体现人才的价值。同时PwC以全球化的眼光，对有经验员工的培训同样是全球范围进行的，名为“全球入门教程”的培训方案是专门为有经验的咨询人员开设的帮助员工熟悉公司的情况，了解部门沟通、联系的时机和寻找相关人的途径；并在课程中组织做一些小组协作练习，提高培训的实用性和有效性。在2005-2014年间PwC连续被“财富杂志”命名为“美国100家工作条件最佳的公司”之一，对精英人才和普通员工皆有着具大的吸引力。

普华永道会计事务所政府资助企事业事务部（PricewaterhouseCoopers Public Sector Practice 缩写PwC PSP）是美国普华永道于2005年构建的17个事业部之一。

2014年申请美国国家质量奖的仅限位于弗吉尼亚州麦克莱恩市泰森团契大街1800号普华永道会计事务所政府资助企事业事务部，其主要客户是美国联邦政府、州政府及地方政府。在PwC内部，这个业务团体只是普华永道会计事务所市场服务的单位，提供企业咨询服务政府资助企事业事务部（PSP）的主要业务，其中包括风险咨询、管理咨询和技术咨询。总部设在费吉尼亚州麦克莱恩市的普华永道会计事务所政府资助企事业事务部，现有在编员工人数近1,100人，据报道2014财务年度总收入为265,500,000美元，年人均营业收入超过24.1万美元。

二、核心理念、措施和过程

PwC是由1874创建的普华（普里斯华特豪斯）公司和始于1854年库珀兄弟会计师事务所（Coopers Brothers）1957年与其他两家公司合并成立的永道公司在1998年合并而成，既有百年老公司的优秀企业文化传统，又有各自不断改进和创新的精神内涵。他们的共同文化体现于具有明确的“具有竞争力的薪酬以吸引人才”“国际化”的公司气氛，以“全球化的眼光”轻而易举完成海外作业著称。在此背景下成立的SPS，推出以服务联邦政府、州政府及地方政府的规划、决策及采购、改造诸方面的咨询业务，其主要措施和实施过程体现于以下五个方面。

1. 敏捷的战略规划

PwC PSP重视战略管理，从事业部全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策出发，以及资源调配做出的决策和根据实施的效果及时调整。

（1）PwC PSP有一个系统的，以“四步走”（观察、确定方向、决定和行动）的方法建立的战略规划。这种短期和长期计划制定和合理化促进组织的敏捷性。

（2）PwC PSP具有4个战略性目标，聚焦于利益、劳动力、顾客和操作。这些目标是和战略宗旨、战略优势、战略挑战、短期和长期计划及绩效预测/指标相一致的。成熟的目标要考虑到服务、顾客和市场的变化。

（3）战略规划有助于处理要求降低用于承包商服务方面的联邦基金支出以及提高低价竞争能力的业务。收益成效已展示出持续增长趋势，从2005财政年度的4100万美元提高到2014财政年度的26500万美元。

2. 聘请顾客参与业务绩效的验证

以顾客的需求和期望为导向，聘请顾客参与业务绩效的验证。

（1）PwC PSP利用来自联邦政府的承包商绩效评定报告的打分来提升顾客满意程度。2008财政年度顾客对PwC PSP聘用管理过程（EMP）的考核分数的评价等级均为“特别好”或“很好”的占50%，而2010至2014财政年度则提高到并且一直保持于几乎100%的水平。此外，说PwC PSP“需要改进”的回应比例从2011财政年度的73%降低到2014财政年度的零。

（2）网络促进体系（NPS，一种用于测量和比较顾客参与和忠诚的工具）调查自2012财务年度以来所有市场得分都已在50或更高。那些分数都等于或好于国家极大多数受敬佩的公司的网络促进体系的分数。

（3）PwC PSP以工作人员能更好地在每个有关场合听取各种方面潜在的、现在的和以往的新老顾客的意见，寻求一体化的改进方法。此外，寻求同聘用管理过程（EMP）的整合来提供支持和强化沟通。这种追求有助于有效合同的提升，在过去七年中有效合同已从290项增至到越过1050项并在2012财政年度至2014财政年度期间实现合同“获胜率”要比主要竞争对手高出11%。

（4）在2011-2014年期间，PwC PSP是为联邦政府服务增长最快的咨询公司之一。

3. 最佳实践、最优方法保持知识流动

依赖于PwC PSP所拥有知识，积极为组织创造竞争优势和持续保持竞争优势以应对当前和未来的挑战。

（1）知识管理是获取、发展、共享和有效地使用组织知识的过程。PwC PSP通过其知识门（网关）收集内容，实际情况要由PwC PSP的知识管理团队和能力的领导们来评审。然后它是通过一个创新的基于网络的工具设计来帮助彼此间合作的专业人员在PwC网络间交叉共享和传递知识。PwC PSP应用这个内部协作系统来寻找和共享专业知识、交流看法、创造洞察力和探索发展的机遇。这种工具获得了来自“台阶2设计”——倡导全球性企业每一年度应用与局域网相关的新思路和新方法的机构——的表彰。

（2）PwC PSP使用一个充分地部署过程将知识嵌入整个组织。实行的知识门支持自选自助的学习并包含有100,000个文件支持知识转移。

（3）PwC PSP高级领导确定高绩效单位/操作并邀请他们介绍在参与/总经理常务会的实践。领导实践也是通过内部体系，诸如知识门和年度解决方案展览会来部署和展开，一个职工论坛来分享和陈列柜展示创新解决方案、工具、营销战略和过程。600多个从业人员参加2014财政年度的解决方案展览会，那些60多项有特色的创新提供了超过670万美元的来自政府合同相关联的采购机遇。

4. 让流程运行始终顺畅

保持服务过程有效的控制沟通是实现工作流程的基本条件，其中沟通、协调和接口点的合理分配是保持流程运行始终顺畅的关键。

（1）对业务过程和支持过程结果的测量作出规定并进行定期的同行评议。例如，合同收尾完成验证并符合义务和结果付款准确的，从2012-2014年增加了4倍多。查询管理——形成内部资源可利用事先人才招聘和上岗计划——自2012年以来减少了约200万美元的上岗计划成本。

（2）PwC PSP高层领导监视主要的检查标准，在于控制总成本和他们运行指挥的工作及实行质量管理小组所作出的决定。团队成员在同客户交易之前连续不断地评定质量以预防缺陷、服务差错和返工的发生。

（3）做好连续性业务计划的部署工作，PwC PSP对突发事件和自然灾害的预防作充分的准备。在每个营业处引入了多种训练，包括物理的和假想（以预期结果建立的模式）的情节都有。有关训练和重新上岗的信息完全可以通过知识门的利用来做到。

5. 优质的职工队伍：营造成功的基础

PwC PSP通过以人为本，结集优秀人才，并进行充分的培训，形成融洽的专业团队，以留住员工，为持续成功创造条件。

（1）PSP努力使其职工结构与向客户提交的价值相一致，并且鼓励员工朝着更高的职业能级和领导力的方向发展。一个矩阵结构图表考虑了员工能与沿垂直方向的部门和基于水平方向的能力素质均得到匹配。

（2）在80%的顾客交往和积极参与中，PwC PSP团队同外部成为一个实体（共同体）。譬如，它能良师益友般地为被保护者（接受政府资助的企事业）策划提供商业宣传，以及与数量极为有限的拥有经验丰富的小企业、合作实体开展业务的机会。各种相关要求涉及到的专门范围，都会改善被保护者在正式申请和得到批准过程中的结果。

（3）劳动力政策、服务和效益每年度评审有助于保证他们持续符合变化着的职工队伍的需求。知识管理部门提供便利地获取医疗、财政、工作与生活的平衡以及职业发展选择方面的信息。

（4）从2008财政年度到2014财政年度的员工资质证书的总数已稳定地增长了424%。显然资质证书——其直接与PwC PSP的增收趋势有着密切的关系——已赢得了在质量管理、项目管理、信息管理、信息技术、注册会计师和持证政府财务管理方面的资格。

（5）职工总人数每年的流动率反而有所下降，自2009财政年度以来，从原来约22%下降到13%——比行业的平均比率20%要好得多了。

三、亮点及意义

普华永道会计事务所政府资助企事业事务部的追求卓越绩效的旅程，经波多里奇国家质量奖审查组和推荐获得2014年度服务类奖项的主要亮点，表现在以下四个方面。

（1） PwC PSP是一个2011至2014年间服务于联邦政府的发展最迅速的咨询公司之一。

（2）由于公司的聘用管理过程（EMP）应用，PwC PSP考核分数的 “特别好”或“很好”等级的比率从2008财政年度的50%水平上提高到2010至2014财政年度一直保持于接近100%水准。此外，顾客对PwC PSP反馈信息中，提出“需要改进”的回应比例从2011财政年度的73%降低到2014财政年度的零。

（3）战略规划已更有效地帮助政府处理要求降低用于承包商服务方面的联邦基金支出以及提高低价竞争能力的业务。收益成效已展示出持续增长趋势，从2005财政年度的4100万美元提高到2014财政年度的26500万美元。

（4）从2008财政年度到2014财政年度的员工资质证书的总数已稳定地增长了424%。资质证书直接地与PwC PSP的增收趋势有关。

上述亮点，集中反映PwC PSP的咨询业务发展、咨询的业务水准和收益效果的提高。

在普华和永道合并之初PwC创建的全美最大的政府咨询公司之一的普华永道政府咨询公司，部分已于2005年归入PwC PSP，当年的政府咨询公司人均经营收入只有14万美元，而目前的PSP人均经营收入已达24万美元以上，反映了年度收入从2005财政年度的4100万美元提高到2014财政年度的26500万美元。而且不仅仅是营业额的提增，更主要的体现在服务效率和效益的提高。

亮点（2）方面反映出了PSP的员工和顾客对政府事业部的考核分数和调查评价的结果几乎达到了完美的状态，尤其在顾客满意方面几乎达到了尽善尽美的境界。

亮点（4）所述的六年间员工资质证书的总数增长了424%，不仅反映了PwC重视员工培训的组织文化得到了有效传承，人才水准的提高，更体现了对卓越人才开发方面的追求。

四、启示

波多里奇服务类国家质量奖自1988年实施以来，至今仅颁发16枚服务类波多里奇奖的 “奖座”；所涉及到的获奖组织为15个。其中，1990年联邦快递（Federal Express）公司脱颖而出，成为第一个此类奖的得主；里兹-卡尔顿大饭店（现为万豪国际集团的一个部门）分别于1992年和1999年二次获奖。

从服务类波多里奇奖的颁奖历史和PwC PSP的获奖旅程中，我们可以得到以下的启示。

1. 金融危机重创美国的服务业

自2006年一家服务于美国1,700家医院和43,000家其他保健、护理机构的团购和供应链、保险和风险管理的首席（Premier）公司获得服务类波多里奇奖之后，其间由于金融的诚信失缺，尤其是商业银行为赚取利率差额不惜篡改信用记录，造成银行坏账，于2008年爆发金融危机，致使市场萧条并严重影响了服务业的经营绩效的提升。因而造成服务业组织连续8年在角逐波多里奇国家质量奖中榜上无名。

2. 高端、创新服务类组织成为波奖主角

从15个获得服务类波多里奇奖企业的构成来看，上世纪九十年代颁发的10个奖中，有40%与产品的后续服务有关，如美国电报电话公司（AT&T）通用卡服务（部），AT&T用户通讯服务、施乐公司商服务（部）等；30%为金融服务，如丹娜商业信贷公司等；30%为传统服务业，其中里兹-卡尔顿大饭店的2个奖占20%；实际上，传统服务企业获奖占比低于30%。

进入21世纪以来，由于传统制造业外延和先进制造业刚起步，与产品有关的后续服务大幅度萎缩，加上金融业因房贷泡沫导致绩效缩水，本世纪的头十年，仅出现波音宇航支持服务一个与产品有关的服务部门，以及一个准金融业的卡特彼勒金融服务公司；其余均为运营管理和专业性服务公司。知识含量高的专业服务企业开始走向争夺波奖的舞台中央。

3. 创新型的专业管理服务趋于成熟

2014年获得波多里奇奖荣誉的PwC PSP是典型的创新管理服务的咨询服务机构，它为政府资助企业提供战略计划和管理创新建议，为提高各级政府治理成效服务。

PwC PSP作为服务于政府部门的商业性智囊，是PwC的一个开拓发展的新机构，完全是依托员工才干和组织的知识资源为服务驱动力的创新型部门，在不到十年的时间内，PSP的营业额增长546.3%，人均营业收入增长了71.4%；前者说明咨询业务发展迅速，后者体现员工的咨询水平和效率的能级。