民营医院经营现状与发展策略分析

张晓阳，朱海峰

（沭阳县中医院，江苏宿迁 223600）

民营医院经营现状与发展策略分析

张晓阳，朱海峰

（沭阳县中医院，江苏宿迁 223600）

民营医院作为我国医疗卫生事业的重要补充力量，其政策空间与市场空间发生了明晰的变化。从民营医院的发展现状入手，对民营医院的发展策略进行探讨，分析民营医院出现的主要问题并寻求解决方法。

民营；医院；发展；策略

民营医院是伴随着我国改革开放的深入和医疗体制改革孕育而生的一种新型医疗经济实体，具有鲜明的经营特色和独特的管理运行机制［1］。民营医院产权归集体或者个人所有，较之以前计划体制下的公立医院，有了本质的不同，有的医院逐利过度，异化为纯粹企业。有的反复倒卖，异化为运营资本。也有的正确经营，持续发展，成为优质民营医疗资源。民营医院如何回避不足，保持体制变换带来的活力，赢得竞争优势，获得改制红利，成为民营医院首要解决的问题。现对民营医院总体经营现状和发展策略进行分析。

1 目前民营医院存在问题

由于民营医院的创建和发展走的是市场经济的道路，他们既没有国家财政补贴，又没有其他特殊优惠政策，其内在管理也缺乏应有的监管和指导，因而往往存在着一些问题，如被普遍反映的自律意识较差，医疗质量不稳定，广告宣传不实等问题。这些问题的产生除了医院外部社会环境所带来的生存压力之外，民营医院自身普遍在决策、管理、创新、发展等方面存在着后天不足。相对于传统公立医院，虽然民营医院更具市场意识、服务意识、竞争意识，为自己赢得了一定生存空间，但这些尚处于较浅的层次，由于普遍缺乏现代医院管理理念和系统的科学的发展观，所以在战略上缺乏整体性、长远性规划，不注重整体医院实力的培养。在具体运营和管理上缺乏可持续性发展的内在机制，结果自然就表现为急功近利，不讲诚信，给医院带来负面影响。综合分析，民营医院在生存和发展中的问题主要集中在以下几个方面：

1.1 政府监管模式相对单一，监管独立性较差

监管能力制约了监管水平的提高。政府监管重点包括2个方面：一是财务监管。有的医院进行了改制，而且主要是转为民营，很多医院还申报了非盈利性医疗机构。但是实际情况是，这些非营利医疗机构还是实行了分红，非盈利性医院存在盈利行为。转制后，卫生部门无法掌握医院经营的确切数据。医院会倾向于上报有利于自身的数据，以非盈利的名义赢利。并且不在少数的医疗机构为均股制，影响医院的长远发展，政策预期不稳定与资金约束容易加剧医院经营中的短期行为。二是规范行医监管。无论是公立医院、民营医院都必然存在逐利行为。较其他地区相比，加强规范行医监管，避免过度医疗，是医疗行业更为突出和重大的实践课题，事关医改成败。特殊的医改环境，应当有特殊的监管独立性，以行使特殊时期的监管职能。三是完善责任管理和考核评估机制。及时对民营医院的不良情况进行通报，加大民营医院违法的社会信用成本［2］。

1.2 民营医院医改期待更多的“阳光”

就公共经济学的角度而言，国民健康关系国家、民族的可持续发展，医疗服务被定义为一种公共服务。民营医疗机构和公立医院同样在为维护国民健康服务。它们在医疗市场提供的卫生服务同样有公共属性，政府应当进行适当补贴或给予政策性优惠。

有些地区医院率先进行了医改，医改后政府每年进行以奖代投考核，考核优胜的医疗机构可获得10余万元的奖励性投入，与医院运行和发展所需经费相比，系杯水车薪，不能和其他地区公立医院一样，争取到同等数量的中央、省级财政拨款，亦很难完成对已改制医疗机构的投入。医改的阳光很难普照大地。1.3民营医院缺乏专业性的管理经验

随着我国医疗改革的深化，一大批民营医院迅猛发展壮大，特别是一些有自己独特风格的专科医院，已经形成相当的规模，但大部分民营医院，虽然在规模上已经发展到中大型医院的程度，但是由于缺乏专业性的管理经验，使民营医院的运营不是很到位，而这些现实局限性将制约医院的进一步良性发展［3］。

2 民营医院经营与发展策略

2.1 明确医院的总体目标与定位

民营医院的目标定位应当抓住三个要素：服务范围、市场地位、集中优势。一个明确的目标不仅是医院创新和成长的动力所在，也是指明医院的发展方向。正确的目标应该是根据医疗市场环境，卫生行业特点和医院自身的资源优势，在细分市场的基础上，采用差异化战略，确立医院的发展目标，而不是一味地去追求赚多少钱或拥有多大规模资产，否则往往导致医院的短期行为。目标的制定不要太窄或太宽，既要符合现实条件，又要为未来的发展提供空间，既要有总目标，又要有阶段性目标。有了发展目标还必须要制定具体的实施策略、步骤和期限，并将战略目标分解到相应的职能部门形成可执行的计划，而不能挡在高层管理者的意识层面。要让医院发展目标成为每一位医务员工的具体目标去共享、去实现。通过专科优势，优序融资等方式解决医院发展的资金问题［4］。

民营医院早期要重视医院的综合实力提升，完成初级的原始积累，为生存和以后的发展奠定坚实的物质基础。把打造核心竞争力作为总体目标和重要支撑点，加大对医疗特色的扶持和培植，构筑品牌优势，实现医院可持续的发展。特别是中医院适时地制定适合医院发展、而且可操作性的发展总体目标，为民营医院的发展积累了一定的经验。

2.2 稳固经营体制，形成坚强的领导核心

稳固经营体制，坚强的领导核心，在医院发展中起着至关重要的作用。一个坚强团结有力的民营医院领导集体，能够统一全院上下的意志，明确发展方向，汇集全院所有职工的智慧与力量，进而顺利实现医院的总体目标与既定任务。

2.3 重视资本再投入，少分多投，实现跨越式发展

大多数民营医院发展缓慢主要还是规模小，设备简单，技术力量薄弱，并且大多数民营医院未把科技先进放到医院发展的核心战略地位。事实上只有提高科研水平和开发新技术的能力，才是民营医院获得可持续发展的基石和长久立身之本。民营医院利用机制灵活的优势，通过分析市场，把握市场，确定自己在本地区本行业的发展战略，通过打造自己的特色技术服务，形成独特的竞争战略，建立自己的商业盈利模式。

2.4 加强民营医院管理文化建设

医院文化在医院管理中的作用极为重要，被喻为医院的灵魂。力求管理团队精英化；引进高端人才，建设特色专科的办院策略；稳步经营，快速发展的发展思路；以人为本，履行社会责任的服务理念；都是践行民营医院管理文化的基石。现代民营医院在建设自身特色管理文化时理应处理好事业性与企业性，公益性与盈利性，社会责任与投资回报等关系，这是影响现代民营医院可持续发展的重要因素之一。当然，也要形成自己医院的特色，否则会失去医院管理文化的魅力。

2.5 重视干部建设，增强发展后劲

民营中医院在干部队伍建设方面，一些民营医院缺乏对医疗质量的有效监督，在录用人员上较为随意，民营医院的医疗质量往往得不到有效保证。要坚持任人为贤，杜绝任人为亲，注意培养德才兼备人才，把构建和谐医院作为工作的首要目标，确立了医院文化。积极为职工创造适宜发展的平台和满意、舒适的生活与工作氛围。

2.6 创建民营医院品牌，提升医院形象

医疗品牌是指医院的整体识别系统和医疗特色、服务满足方式和医院人文环境，医院价值观的综合体现，是通过临床科室、医务人员、业务流程、技术水平、服务活动、服务环境、服务设施、服务主体的名称、标志、符合医院信念等综合表现出来的，是广大人民群众和患者对该医院的印象、认同度和价值观的综合评价。现代医院的竞争，已不单单地局限于某一方面或某一层面的竞争，单纯地说技术的竞争、人才的竞争或者是服务的竞争都是片面的，或者说是不全面的。因为民营医院的品牌不仅向就医患者长期提供一组特定医疗产品、利益和服务。而且还体现了承诺、优质、文化等内涵。因此，民营医院在医疗活动中必须具有创品牌意识和创新意识，把握其核心精神和核心价值，这样才能使医院在患者的心目中保持持久的美誉度和知名度。

2.7 积极参加社会公益医疗活动，扩大民营医院影响力

民营医院要积极参加社会公益医疗活动，做到快速应变、捕捉热点，配合应急预案工作做好宣传，既为社会承担了公共医疗保健的责任，又塑造了良好的民营医院公益新形象。

总之，民营医院是一个新生事物，一方面自身蕴含强大的生命力，另一方面也亟待解决好如何从求生存阶段，顺利过渡到可持续发展阶段，这是民营医院面临的战略问题。在这种情况下树立系统和可持续发展的观念，学习和运用现代医院管理理念显得非常重要。从战略上要做好目标定位和实施差异化竞争，做到“人无我有，人有我好”的医疗服务，并为之建立合适的组织结构与管理体制，重视医院的品牌培育和文化建设。在实际运行过程中要逐步加大人才、科研、管理的可持续化发展方面的投入，以获得不断创新持久发展的动力。同时，追求最佳的社会效益和经济利益。确保民营医院在医疗卫生改革不断深化的新形势下，不断持续健康地发展。

［1］王华，肖迎秋.中国民营医院发展现状及发展策略［J］.企业科技与发展，2014（22）：34-36.

［2］殷程程，张会会，王岚，等.基于博弈理论的民营医院监管策略的研究［J］.中国卫生事业管理，2015（2）：127-128.

［3］金磊，金鑫，鱼敏.民营医院管理规范化探讨［J］.中国卫生标准管理，2014（24）：37-38.

［4］杨凯，张勇.民营医院融资模式和策略分析［J］.华北金融，2015（2）：77-79.

10.3969/j.issn.1673-0194.2015.19.073

F272；R197.32

A

1673-0194（2015）19-0128-03

2015-07-13