大型建筑企业项目群承建与企业成长的耦合互动结构研究

郭峰，石碧娟，陈毅琪

(中南大学土木工程学院，湖南长沙410075)

近年来，作为拉动我国经济持续增长的建筑业得到迅猛发展。2012年建筑业总产值比上一年增长16.2%，2013年又同比增长 9.5%，达到 17.58万亿元，其中，全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润5 575亿元，增长16.7%，而国有及国有控股大型建筑企业实现利润1 363亿元，增长 20.1%［1］。近 6年来，国家投入大量资源加快城镇化进程和进行基础设施建设，催生了各类项目群，如房地产项目、高速公路、高速铁路、水利工程等。与此同时，我国大型建筑企业海外市场的业务范围也在逐年扩大，以中国建筑为例，近几年先后承建了116个国家逾5 600项各类工程，工程种类涵盖房屋建筑、能源、交通、水利、石化等10多个领域［2］。然而，项目管理依旧是大型建筑企业管理建设项目的主要模式，从大型建筑企业发展战略的角度看，单一项目的项目管理模式已难以适应项目群涌现的新环境和自身的发展需求，其根本目标不应是简单追求单个项目的成功，而应在项目群环境中运用项目群管理模式去实现自身的最大发展。

大型建筑企业应调整运用项目群管理模式，主要有以下3个依据:第一，建筑业产值尽管连年增长，但建筑业利润率较低，仅为3.6%左右，与同为第二产业的工业5.8%的利润率相比还有较大差距，因此，需要加快转变建筑业项目管理模式，努力提高产业利润率。第二，虽然项目群管理引入建筑业的时间远晚于项目管理，却显示了其价值。Stephen［3］做的一项调查研究显示，某大型公司应用项目群管理模式的投资回报率比应用项目管理模式提高了46%，可见对于大型建筑企业而言，项目群管理比多个项目单独管理更具优势。第三，项目群承建及管理经验的积累能够推动大型建筑企业向新的高台阶迈进，反过来，大型建筑企业的成长能够允许其有更充足的资源去承建和管理更大更多的项目群。由此可见，变革传统的项目管理模式是大型建筑企业在项目群涌现环境下非常值得考虑的问题。

回顾以往相关的研究，建筑企业的价值成长过程［4］、竞争力［5－6，8－9］、成长路径选择［6，9］、成长能力［7］、成长阶段［8］和成长战略［9］等被广泛探讨，而项目群的界定［10］和项目群管理的内涵［10，12，14］、关注焦点［11］、管理模式［13］、动因［14］等方面也引起了越来越多的学者关注，值得一提的是，Ferns［10］最早将项目群管理应用于建筑业，认为项目群管理为建筑企业在动态的管理范围和环境下，协调管理相关项目，实现企业战略提供了管理途径。但总体来说，比较遗憾的是，目前还没有将大型建筑企业成长与项目群承建结合在一起的研究，留下了较大的挖掘空间，本文探索二者的内在关系，拟结合耦合理论研究给出项目群承建和大型建筑企业成长的耦合互动结构。

1 大型建筑企业成长系统描述

本文研究的大型建筑企业是指具有建筑工程施工特级总承包资质且满足《企业规模划分标准》，其综合实力主要体现在融资能力、资源管理整合能力以及技术创新能力三方面，还具体表现为公司规模大、市场占有率高、业务范围和区域广、营业额30 000万以上。根据2014年度美国《Engineering News－Record》(简称ENR)全球最大国际工程承包商250强排名，进入前100名的中国企业共有21家，中交、中建、中国电建、中机建工和中国铁建名列前5名［15］，这5个企业都可以作为大型建筑企业的研究样本。

本文认为，在项目群不断涌现的环境中，大型建筑企业的成长要紧紧依托项目群承建，根本动力来源于内因、外因2个方面，关键在以企业成长战略为导向，培育出自身的核心能力，并依据选定的成长路径，在企业不同的成长阶段，分析把握住内外部环境中影响企业成长的主要动因，不断提升建筑企业的企业价值和竞争力，不断促成企业成长“量”的积累和“质”的提升，以实现大型建筑企业在建设项目巨型化、集群化背景下的持续发展。据此，建立如图1所示的大型建筑企业成长系统。

在该系统中，项目群承建构成大型建筑企业战略成长的重要外部环境，而衡量企业成长主要看2个方面的指标，一个是“量”的积累，包括营业额、利润额、市场占有率、项目群承建数量、业务种类等;另一个是“质”的提升，包括企业管理水平、技术水平、创新能力、盈利能力、项目群目标实现能力、风险管控能力等。从成长的内涵来说，大型建筑企业的成长包含成长方向和成长速度2方面，成长路径决定成长方向，成长能力决定成长速度，成长能力可分解成市场识拓能力、组织管理能力、技术创新能力和网络合作能力［7］，从“能力基础论”的角度切入分析，企业的成长应建立在核心能力之上［8］，而核心能力的培育又必须以企业成长战略为纲要，并且核心能力与成长战略还是良性互动的关系。当然，大型建筑企业成长战略的内涵不止包括成长环境、成长路径和成长能力，还包括成长阶段、成长动因，因为仅仅选择好成长路径和拥有较好的成长速度不够，还必须处理好成长阶段与成长战略的关系、明晰成长动因对成长战略的影响。基于企业生命周期理论，建筑企业的成长可划分为创业、成长、安定·再成长3个阶段［5］，每个阶段都要受到内外部因素的作用，因此在不同成长阶段，建筑企业要能从成长的质和量2个维度入手，针对成长中的主要矛盾，采用不同的成长战略，依靠项目群承建推动，从发现、承揽、执行、升华项目群4个环节去培育核心能力，以促进企业的持续成长和繁荣发展。

图1 大型建筑企业成长系统Fig.1 Large－scale construction company growth system

2 项目群承建系统描述

项目群，指通过协同优化和协调管理等措施管控的一组互相联系的项目，旨在获得各项目单独承建和管理时所无法取得的收益。本文研究的“项目群”并不是一般意义上站在业主角度考虑的同一业主下项目的集合，而是在某一时段同属于一个建筑企业承揽的、影响企业成长的众多项目的集合。大型建筑企业实际承建项目群时，可以归为2类:一是由性质相同的项目(如同为房建项目)构成的同质项目群;二是性质不同的项目(如房建项目、高铁项目)组合，即异质项目。

而项目群承建能否实现整体效益的最大化关键还在于对项目群的管理。同传统的项目管理相比，项目群管理主要是为了追求所承建项目的整体效益最大化和实现建筑企业成长的战略目标，而不是关注单个项目的成败，项目群管理关注的是效益，而不是项目实施。效益的实现依赖于资源在各个项目中的优化配置，尤其需要处理好各利益相关方和各阶段之间的协调管理工作，随之要解决的是建设项目协调管理的绩效评价问题，为解决这个问题，郭峰等［16］先确定了影响建设项目协调管理绩效的关键因素，而后建立了评价指标体系［17］，因此作为项目群管理者，应注意项目之间的协同效应以及项目群的关系管理。总体而言，项目群管理模式有助于提升大型建筑企业的竞争力，要充分赢得项目群承建所能带来的收益，就要准确定位企业战略，并根据战略的发展要求建立项目群组织，同时做好项目群的识别和甄选工作，然后须理清各项目之间的关联关系(同质还是异质)，并明确影响项目群管理的因素和评价指标，在项目群实施的各个阶段，不仅要对企业有限的资源进行最优化配置，更重要的是通过项目群绩效评价来动态调整系统要素。据此，建立了如图2所示的项目群承建系统。

图2 项目群承建系统Fig.2 Programme contracting system

该系统分为企业组织层、项目群层和子项目层。企业组织层是系统顶层，其主体是大型建筑企业，主要负责依据发展战略来主导项目群目标的制定，并监督指导项目群绩效评价;项目群层是系统核心层，依据项目群的生命周期可划为4大块，分别是项目群组织建立、项目选择、项目群实施、项目群绩效评价，其中项目群组织是该层的主体，项目群绩效评价是至为关键的环节，与系统3层都有着直接或间接的联系;子项目层是系统的作业层(基层)，其主体是项目部班子成员，项目群承建的大部分工作最终要落到具体的项目上，但需要区别管理同质项目和异质项目。虽然分为3层，但从图中可以看出，各层之间都紧密地联系为一个整体，共同构成项目群承建系统。

3 耦合互动结构

3.1 耦合分析

耦合是指2个或2个以上的系统通过各种相互作用而彼此影响，形成互动关系的现象，在本文中表现为大型建筑企业成长系统和项目群承建系统的动态及静态互动关系。研究表明，耦合的各类主体相互联结，在地位上平等，不存在明显的决定和被决定关系，同时也不是简单的彼此间的一致性，它强调的是双方间关系的契合性或参同性［18］。

大型建筑企业成长系统和项目群承建系统的耦合可以分为4个层面:1)社会层面，为基础的层面，它表现为系统间共享的文化观念等;2)行业层面，则是其共同文化观念的载体，实现资源配置的形式;3)知识层面，知识的耦合是在社会层面和行业层面的基础上生发出来的，并且具有积累效益。4)管理和制度层面，关乎2系统是否能协调一致，是形成良性耦合的关键。

3.2 互动分析

互动，可以用来解释系统之间的相互作用和影响。梁展凡等［19］从复杂科学管理的认识出发，指出互动要素包括了过程、个人、群体和组织，互动论包含了个体、系统、场合、涌现和互动的概念。

大型建筑企业承建的项目群是一个十分复杂的系统，项目群互动应是基于具体要素的互动。具体要素包含项目群管理的主体、客体以及外部要素，项目群管理主体包括项目群最高决策者、项目群管理者(PMO人员、项目群经理、项目经理)，客体包括项目群、单项目、工作单元等，外部要素如市场、客户、供应商、竞争对手、政府部门等。

大型建筑企业成长和项目群承建系统的互动，是为实现建筑企业战略目标和项目群目标，而在项目群内部和外部进行的一种由互动要素相互作用而使彼此发生改变(量变及质变)的过程，以及2系统内外的一系列相互沟通，相互协调的活动，包括2系统各自内部要素之间的互动、2系统要素之间的互动以及2系统与外部要素的互动。

3.3 耦合互动结构描述

综合上述分析，大型建筑企业成长系统和项目群承建系统耦合互动的落脚点是各自构成的要素。从系统的观点看，这个耦合互动系统应该是一个还包括外部环境系统的复杂系统，具有相对独立性、开放性、适应性、自组织性［20］，该复杂系统通过各个子系统之间的有机联系，在不断地耦合、互动等相互作用下，促进着系统整体的发展和演化，据此建立如图3所示的耦合互动结构。

该结构中，大型建筑企业成长子系统和项目群承建子系统不断地与自身所处的环境进行物质、信息及能量的交换，把从外部获取的信息与所建立信息库中的内容进行匹配，并依据评价指标做出综合分析，然后根据分析结果采取相应的行动，同时加以反馈，通过连续地适应、学习、积累、创新，使各个子系统的功能与运作机制得以有效耦合，从而使整个系统朝着有利于实现企业战略和项目群目标的方向运行。其中，项目群承建子系统与大型建筑企业成长子系统是以整体的形式呈现的，具体子系统要素请见图1与图2。该复杂系统主体部分，即项目群承建子系统和企业成长子系统，在耦合互动过程中要对所处环境产生的大量信息进行过滤，剔除干扰信息，尽可能多的搜集有效数据，探测器充当主体过滤信息的工具。

图3 耦合互动结构Fig.3 Coupling－interaction structure

信息库包括大量的历史信息、情景资料和案例数据等，它是由历史经验、项目各种数据组成，信息库的建立有利于提高工作效率、风险控制、知识积累及传承。而效应器则表示信息匹配和综合分析之后，系统主体在变化的环境中应该采取的措施。此外，耦合互动系统还具有智能特性，图中最上端虚线框中的部分负责信息汇总、分析、反馈、指导，中间部分发生各种相互作用，是物质、信息、能量的交换中心，最下端的“探测器”和“效应器”保持与相关主体、外部环境的联结，根据反馈的信息调整组成要素，在系统评价和比较机制的作用下，通过积累大量的经验，又不断传承、复制及创新，剔除旧的不合理要素，使整个耦合互动系统总是处于最优化状态中。

4 结论

1)在项目群涌现的环境下，大型建筑企业运用项目群管理模式比运用单项目管理模式更具优势，更贴合企业的发展战略需求。

2)大型建筑企业实际承建的项目群可分为2类，一类是由性质相同的项目构成的同质项目群，另一类是由性质不同的项目构成的异质项目组合。

3)耦合互动作用的落脚点是各系统的组成要素，同时大型建筑企业成长系统、项目群承建系统、环境系统还可以通过整体的形式发生作用。

4)构建的耦合互动结构有利于理解项目群承建与大型建筑企业成长的耦合互动关系，也为大型建筑企业利用项目群承建的机遇实现战略成长提供理论支撑。

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