多渠道零售变革中实体零售商发展战略探讨

■ 谭 娟 汤定娜 教授（、广西大学行健文理学院 南宁 530004 、中南财经政法大学工商管理学院 武汉 430073）

近两年由信息技术变革所催生的又一次零售革命正如火如荼的展开，虽然研究主题与讨论内容不尽相同，但学术界较统一的将此次零售革命称为“零售业多渠道变革”。在这场变革中，电商实现飞速增长。据艾瑞数据的显示，2013年电子商务市场的交易总额则达到了9.9万亿元，同比则增长了21.3%。而2014年的“双11”，阿里巴巴成功登陆纽交所后的第一个双十一实现销售571.12亿元。单天五百多亿元的销售记录带给整个零售行业的冲击是巨大的，但是更多的是带给零售业态的反思。因为在变革的另一头实体零售商则行进艰难，面临着空前压力。从2012年下半年开始，连锁超市、知名百货以及许多品牌专卖店和专业店都出现闭店歇业的现象，传统零售行业似乎进入了寒冬。是进行跨渠道建设向线上突破，还是压缩商品比例向购物中心转型？是立足本地对客户进行分类深挖并情景式营销，还是抛弃一二线城市转向县域发展？在零售业态剧烈变革的背景下，该向左走还是向右走这样的发展战略问题摆在了所有实体零售商的面前 。

实体零售商的发展现状

增速放缓。电商销售冲击、经济整体增速放缓和持续上涨的物价人工等共同因素作用，近年来我国实体零售的销售增长也出现明显回落。如将8家网络零售商排除统计范围之外，2012年实体零售连锁百强的销售增速仅为11%，比上年同期减少9.9%，而2013年仅为不到9%，创下自2005年以来的最低，同时比2009年金融危机之后还降低了4个百分点。

闭店潮来袭。受人力、租金等成本上涨以及电商冲击等因素共同影响，国内一、二线城市的实体店频现闭店潮。据数据显示，仅2014年上半年主要零售企业在国内已关店160家，远远超过了上年的35家。其中百货业态闭店13家，而超市相较于百货更为惨淡，闭店数目达到147家。而以李宁、匹克为首的专卖店和以国美为首的专业店已于2012年开始出现大批关店现象，而北上广等一线城市核心商圈的便利店、实体杂货店、书店甚至是药店的关店现象也不胜枚举。

市场份额被挤压。2012年零售业百强的整体销售总额为23786.5亿元，而天猫、京东、腾讯B2C、当当网、亚马逊中国、唯品会、1号店和凡客诚品这零售百强中的8家电商的销售总合计达到3459.6亿元，占到了百强总销售规模的14.5%。而这8家电商的平均销售增速高达134.1%，按上述分析比百强中的传统零售商11%的增速高出了约120多个百分点。此外很多行业领军企业，包括地产行业、制造行业甚至快递业巨头都想在零售业分一杯羹。这些新的进入者不仅瓜分了原有传统零售商的市场，同时也为零售业带来了许多发展新模式和思考。

实体零售商发展的瓶颈问题

消费者购物习惯迅速变化。由于社会竞争的加剧及生活习惯的变化，消费者信息交流的内容和时间都出现了碎片化趋势。而从消费上来说与碎片化趋势相应的变化首先便是顾客更重视购买的便利性。其次单纯的购物作为一种休闲活动带来的愉悦感减少了，人们对休闲的需求变得更多样化起来。再次由于自我意识增强，顾客的主动权和议价能力也随之提高，他们更注重商家是否能在消费过程中提高互动性与参与度。从以上的变化来看，仅仅依靠单一的店铺模式再难满足消费者新兴的需求。传统零售商要找准发展战略，实现新的跨越必须看清并适应这种迅速而剧烈的变化。

实体零售业态分布不均衡。在过去20多年的实体零售业空间扩张中总体呈现大城市扎堆发展，竞争过度；中小城镇及乡村零售业落后甚至稀缺，发展乏力的问题。其中大城市的大型连锁超市、购物中心、大型百货、知名专门店、专卖店和便利店等等多种零售模式店铺聚集，商圈过密，重复建设且缺少经营特色，竞争惨烈；而中小城镇零售业不发达，商品价格高且质量无法有效保障，消费购物不够方便，无法满足居民需求；而广大农村地区的零售业态更为稀缺，基本无品牌零售商入驻，发展相当滞后。

联营模式盈利手段单一。传统零售业态长期采用的是联营扣点的盈利模式，实体店铺经营者一般不参与品牌的销售经营活动。随着品牌知名度的增强和厂商或代理商实力的成长，其议价能力大大增强，长期经营下来扣点率有可能不升反降，零售商利润增长的空间有限。并且在零售行业竞争日趋激烈的背景下，实体零售商为了应对竞争而大打价格战的后果就是净利润受到不断挤压。而同时盈利手段单一且增长乏力，以致最后走入经营困境甚至倒闭大潮。

商品同质化现象严重。由于零售企业的经营模式都差不多，商场进驻的品牌大同小异。而很多品牌厂商在区域内所有同级卖场都设有专柜或者专卖店，为了达到规模效应往往所有专柜上的商品颜色、款式没有区别。实体店品牌的重复率不断加大，商品的同质化现象严重，基本没有进行顾客细分或针对不同客户群开展的特色体验服务。消费者无论去到哪一家商场实看到的商品和装修都无甚区别，毫无新意，大大降低了实体零售店的竞争力。

多渠道变革中实体零售商的发展战略选择

（一）“全渠道整合”战略

实体零售商实施“全渠道零售整合”战略除了要建设更多能与顾客接触的渠道外，其最主要的建设内容为新建的线上渠道和原有线下渠道的无缝整合。

首先是进行全渠道消费行为分析。要创建无缝链接的全渠道购物体验，零售商们应首先建立起多个渠道共享的顾客信息数据库，进行所有渠道的同步需求感知和消费者行为分析预测。企业通过进行一体化的数据资源分析，向全渠道经营决策提供支持。其次是进行客户精细化选品。利用全渠道共享的数据库资源对顾客进行精细化管理，对顾客的不同群体和需求进行全方位了解。零售商们可以根据顾客的消费特征和需求偏好进行商品选品组合并同时考虑到顾客对渠道偏好的匹配。再次建设实时共享的供应链体系。建立一个可以让零售商、供应商和顾客都共享的供应链信息平台，并这一体系需延伸到不同渠道的订货、收款、库存管理、物流等零售流程中。它使得查询使用这一平台的零售商、供应商和顾客之间信息实现即时同步，也能使全渠道顾客能在实体店铺试用并在网店支付，然后坐等物流送货上门，同时还能到就近的店铺享受维修和退还等无缝连接的购物体验。最后是完善全渠道的促销协同整合。全渠道建设的零售商们在促销计划的执行上应从整体上进行统筹考虑，协调促销手段和资源使不同的渠道促销产生整合集群优势。不同的渠道其实可以互为促销宣传的阵地，加强不同渠道直接的促销协同配合，可以引导消费者在零售商所希望的不同渠道之间流动。

（二）大型购物中心模式

对于消费者来说，购物本身应该既是体验又是一种享受过程。在传统零售业多渠道转型的当下，向购物中心发展也是很多企业的选择。在人们需求多元化的互联网时代，城市的商业巨头逐步向集购物、休闲、餐饮、娱乐甚至旅游体验等综合功能为一体的shopping mall转变。一个典型案例即是万达：早在2012年9月，万达集团正式将旗下的万千百货更名为万达广场，并在全国各大城市开了超过40家购物中心，其目的是打造一个集商业地产、旅游、文化、零售、娱乐产业的“大万达”体系。大部分购物中心的综合性体验特征愈加明显，除了设有大型商超及百货等商业设施，一般还加强餐饮设施、文化设施、娱乐设施及其他配套服务设施的招商，给消费者带来多样体验的同时也大大提高了便利性。在电商大行其道的环境下，购物中心的社交功能却能让人们从家中走出来进行休闲聚会、娱乐活动顺便购物消费，它吸引着相当部分的消费者。因此传统零售行业在进行购物中心发展转型的时候应更注重丰富其文化内涵，并通过舒适的休闲空间来满足购物者的社交心理需求。

（三）县域城镇扩张战略

实体零售企业在受到电商对市场的挤压以及国内一二线城市零售业趋于饱和竞争白热化的双重压力下，另辟蹊径向欠发达的中西部地区、三线城市及县域城镇市场扩张也不失为一个明智的选择。从总体上看我国农村有9.5亿人口规模，占总人口的70%以上。目前农村消费品总额虽然只占据全国消费品总额的40%，但是随着农村经济的发展，农民可支配收入的逐步提高，县域城乡将成为一个购买力巨大的市场。近几年零售行业虽有长足发展但我国县域及城乡市场商业流通仍然相当落后，大部分市场仍由个体、私营企业占据，经营能力不足、流通秩序混乱，难以满足城乡居民日益增长的消费需求。如按照县域居民对产品及服务的需求，制定适宜的营销策略，选择适当的经营范围，构建合理的商品结构，利用大型连锁企业的良好品牌形象和丰富的供应商优势资源，实体零售企业向县域城镇扩展应大有所为。

（四）买手制+体验营销策略

除了向线上或三线市场扩张外，很多传统零售商在本地市场精耕细作以谋求变革的另一个选择是买手制+体验营销策略的应用。首先，作为一个零售企业最应该关注的核心竞争力其实就是商品本身。买手制是解决传统零售商盈利手段单一、货品同质现象严重的方法之一。它的建立即是由零售商进行全部或部分商品的自营。零售企业培养一批专责采购经营的人员，由其根据本企业消费者的偏好和需求组织采购不同特色的商品以供经营。一来增强商品的特色及对顾客的吸引力，二来联营的租金收入加上部分自营商品的经营收入也改善了盈利模式单一的问题。王府井百货便是通过供应链整合实行变革的典型案例：2008年王府井百货集团正式设立占地1000多平米的集采中心，共有一百多位采购人员。每天集采中心的采购专员通过信息系统与3000多家供应商联系，对北京4家分店的经营货品进行统一采购。这种“总部对总部”的买手制采购模式有效减少了商品代理层级，增强了商品经营特色，降低了采购成本，能形成规模优势。其次，在深挖产品特色的基础上再实行情景营销才是实体零售企业的生存之道。这是因为情景营销有利于消费者对商品或服务产生正面评价并且情景营销有利于改善顾客的购物体验。实验研究表明：尽管情景音乐无法缩短顾客排队的时间感知，但却可以改善排队时的焦虑感，增加愉悦体验。

面对实体零售企业的低迷期，似乎只有转型才能有新的发展出路。但无论企业选择的是向线上发展还是走出本地布局全国，不同的发展战略必须是企业根据自身的特点和现状来进行审慎的选择。成功的经验可以借鉴，但是绝不能盲目效仿，选择适合自己的发展道路才能真正走出困局。

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