转制企业专业技术人才管理探究

○王小艳

（陕西省石油化工研究设计院 陕西 西安 710054）

转制企业专业技术人才管理探究

○王小艳

（陕西省石油化工研究设计院 陕西 西安 710054）

专业技术人才是企业人才队伍的一支骨干力量，在企业经济结构调整，适应经济新常态，实现科技引领，创新驱动，推进企业转型升级中起到重要作用。本文根据专业技术人才的心理特质，结合当前转制企业专业技术人才管理现状，通过分析，提出企业应从专业技术人才队伍建设、开辟技术晋升通道、完善人才流动机制、激励和考核机制、构建企业核心价值观等途径加强管理，以形成有利于企业发展、符合专业技术人才成长规律的新体制。

转制企业 专业技术人才 管理探究

转制企业是指国家将原事业编制单位经过改制，使其成为自主经营、自负盈亏、自我发展的企业单位。如何科学地做好专业技术人才的合理配置和管理，已是摆在转制企业管理者面前的重大课题。掌握和运用先进科学技术的人才，在应对日益激烈的市场竞争，推进企业改革发展中，发挥着不可替代的作用，为企业战略目标的实施提供强有力的人才支撑。

一、专业技术人才的心理特质

企业要有效的管理好专业技术人才，首先要了解专业技术人才的心理特质。专业技术人才是具有一定专业理论知识和实践能力的人员，他们具有较强的学习能力，能充分利用现代科技知识提高工作效率，凭借自己的知识或智力使价值得以实现。他们有着独特的心理特质：既重视物质需求又重视精神需求。按照马斯洛的需求层次理论，人的生存需求得到满足后，最高层次需求“自我实现”就开始发挥作用。专业技术人才在企业满足其物质需求的情况下，对“自我实现”的愿望更加突出。他们的精神需求一旦得到较好的满足，追求事业成功、人格完美的主动性就很容易表现出来。他们非常关注企业的发展速度和发展前景，有较高的职业生涯规划目标，希望能够赢得更多的机遇，取得更大的作为。他们勇于挑战前沿技术，渴望成就，有较强的自尊心，希望自己的个性和才能得到尊重，付出得到认可。

二、转制企业专业技术人才的管理现状

1、专业技术人才队伍建设不足

转制科研企业中专业技术人员占职工总数的比例很高，但是专业技术人才在原事业性质的科研单位形成固有的“铁饭碗”思想难以转变，科研创新意识淡薄，使转制企业难以形成产、学、研为一体的企业发展模式。转制企业对专业技术人才的培养缺乏长远规划，不能有效地对人才资源进行管控和开发，使得企业科研学术带头人缺乏，特别是从事科研开发、科研项目产业化的专业技术人才出现断层现象。由于高层次专业技术人才的匮乏，导致企业原有产品在市场上已不再有竞争优势，没有更新换代的新产品能代替原有产品而占领市场，使得企业发展后劲不足。

2、专业技术人才职业发展通道缺乏

转制企业专业技术人才的任职主要通过担任技术管理职务、担任项目职务和担任技术职称实现，当前三者还难以构成专业技术人才完整的职业发展通道。转制企业领导者通常根据专业技术人才的科研成就，让他们担任技术管理职务。技术管理职务仍属于管理岗位序列，专业技术人才一般通过担任技术管理职务来实现自身的价值，但由于管理职务行政事务繁杂，一般要花费大量时间处理，导致用于科研开发的时间、精力严重不足，不但专业技术水平和创新能力难以提升，也影响了管理工作。项目职务是为完成特定的科研项目而设立的临时职务，科研项目的规模大小、持续时间、发展前景难以有长远的考虑，在项目职务安排上无法体现严格的层级性和连续性，很难成为专业技术人才的有效晋升渠道。技术职称是人才专业水平的标志，既无岗位职责要求，也不是一种职位，不具备与岗位对应的激励功能。专业技术人才的职业化发展途径不清晰，尤其是在晋升企业高级职称、教授级高级职称后，由于没有评价指标，成长序列不完善，使一些高级专业技术人才失去学习、工作的动力，不利于专业技术人才工作创造性的发挥。

3、专业技术人才流动机制不够健全

转制企业中专业技术人才的岗位固定化现象比较普遍，企业缺乏有效的人才流动机制，长此以往，会使一些专业技术人才仅仅凭借资历就可以占有重要的技术岗位，而许多专业技术水平较高的年轻人难以获得合适的发展机会。企业缺乏完善的外部专业技术人才引进管理机制，使企业外部优秀的专业技术人才不能有效引进，外部技术人才对企业内部专业技术人员无法构成威胁，使得企业内部专业技术人才缺乏专业竞争意识，惰性强，消极等待的思想严重，形成企业内部“一潭死水”的现象，造成企业发展迟缓。

4、专业技术人才激励和考核机制不健全

转制企业中专业技术顶尖人才缺乏的主要原因是激励机制不健全，转制企业尽管这几年加快了企业改制的步伐，但改制后体制还是没变。企业在用人上不考虑专业技术人才的需求及动机，在技术人才的职务晋升和任用提拔上，执行任人唯亲原则，忽视了企业中真正的专业技术人才，使得一些技术过硬的专业技术顶尖人才被埋没或流失。企业缺乏完善的专业技术人才考核机制，考核评价手段比较单一，主观随意性大，能力和业绩难以准确衡量，考核力度不够。由于没有对岗位职责进行准确描述，又无明确的绩效要求，年度的考核仅限于专业技术工作总结和述职报告。考核与人才评价标准未能很好地建立起来，“重资历，轻能力”、“重文章，轻实干”，任职资格与实际水平和业务能力相关性不高，难以体现个人能力素质，也难以对个人发展起到有效的激励。

三、完善转制企业专业技术人才管理的途径

1、加强专业技术人才队伍建设

转制科研企业专业技术人员占企业职工人数的比重较大，企业管理者应根据科研企业高学历、高素质人才众多等特征，重点抓好高层次专业技术人才的培养，稳定专业技术骨干队伍。在工作学习、生活等方面采取有利于稳定专业技术骨干的政策措施，增强企业留住人才的优势。加强专业技术人才工程梯队建设，选拔和培养学术带头人，在制定科研计划、重点项目、培训等方面适当倾斜，为他们创造条件，促进其尽快成长。企业领导人应根据企业长远发展规划，结合科研企业人员结构特征，有重点的为企业培养拔尖人才，有计划地采取请进来和送出去的方式，进行新理论、新方法、新技术培训和学术交流，使他们尽快成为高素质复合型学科带头人。选拔一批在工作上有创造性且有突出成就的青年专业技术人才，让他们参与承担科研技术项目，在实践中切实提高责任感和专业技术能力，使其作为学术带头人的后背人选。对初级专业技术人才加强基层工作的实践教育，采用技术上的传、帮、带，促进其在岗位上成才。

2、开辟技术晋升通道，实现专业技术人才的个人价值

转制企业人员的晋升通道主要有两大类：管理通道和技术通道。在工程、设计类的转制企业中，企业的发展主要依靠工程及设计类技术人才的工作创新和业绩来实现。工程、设计类专业技术人才通常选择技术晋升通道，企业管理者应积极开展专业技术人才职业生涯规划设计，开辟技术晋升通道，拓展专业技术人才的成长空间，合理设置专业技术岗位，建立实现个人价值的平台，使专业技术人才目标方向明确，促使他们努力向着实现自我价值的目标前进，同时为企业发展作出更大贡献。

3、完善人才流动机制，打造复合型人才

企业在对专业技术人才合理使用的同时，应注重加强人才培养，着眼于专业技术人才整体的技术能力建设，给予他们更多的培训学习机会，让专业技术人才接触更多的前沿技术和高端理念，不断积聚创新动力。建立有序的流动机制，有计划地补充专业技术人才，将人才培养和人才引进相结合，逐步改善专业技术人才队伍的学历、年龄和专业知识结构，鼓励人才内部流动。对具有管理才能的专业技术人才进行多岗位交流，推动他们成为复合型人才。完善企业对外招聘制度，对外部有能力、有前沿技术的年轻专业人才可以适当放宽招聘条件，为企业储备人才，完善企业人才结构。

4、完善激励机制和考核机制，激发专业技术人才的成就动力

“管理的深处是激励。”要建立公平合理的薪酬激励机制，明确激励重点，使分配形式更加多元化。重新评估和调整专业技术人才的薪酬水平，制定适合专业技术人才的、公平合理的薪酬分配制度，对完成重大科技研究项目、重大管理创新的专业技术人才给予奖励，体现知识和智力的价值，充分满足专业技术人才的成就感；发挥情感激励作用，充分尊重他们的创造性工作成果，真正树立起尊重知识、尊重人才的观念，营造团结和谐的企业氛围。健全参与激励机制，提高参与度可以激发人才的工作热情，企业管理者让专业技术人才参与与自身利益相关重大事情的决策，让他们享有较大的决策权和自主权，以此来激励人才，使他们充分发挥主人翁的作用。在激励的同时要完善专业技术人才考核机制，有压力才会有动力。企业管理者要制定适合专业技术人才这一特殊群体的考核制度，针对从事科研开发的技术人才，要根据科研项目进度定期进行评估和考核，使考核与绩效挂钩，促进科研项目进度，完善科研项目管理，使科研项目稳步快速实现产业化。只有通过完善企业的各项激励机制和考核制度，才能有效地激发专业技术人才成就动力。

5、以人为本构建企业核心价值观，提高技术人才的归属感和认同感

树立正确的选人用人导向，坚持民主、公平、公开选拔人才，合理使用人才，建立严格的奖惩机制，努力打造有利于人才脱颖而出、有利于人才施展才能的大环境。将企业发展历程中所积淀的核心价值塑造为企业的核心文化，树立“人才是企业的战略合作伙伴”理念，使企业文化理念为专业技术人才所理解、接受，从而增强专业技术人才对企业的归属感和认同感，促使他们将个人发展目标与企业发展需求相结合，最大限度地发挥自身智慧和能力，推动企业持续健康发展。

综上所述，转制企业在建立“以企业为主体、市场为导向、产学研相结合”的技术创新体系进程中，专业技术人才是推动企业技术创新的重要力量，也是企业核心竞争力的重要组成部分。企业对专业技术人才进行有效的管理，才能推动企业健康发展，使企业在激烈竞争的市场上立于不败之地。

[1]暴丽艳：管理学基础[M]．清华大学出版社，2010．

[2]葛玉辉：人力资源管理[M]．清华大学出版社，2006．

[3]霍尔默斯：个人与团队管理[M]．清华大学出版社，2009．

[4]张德：人力资源开发与管理[M]．清华大学出版社，2012．

（责任编辑：胡冬梅）