管理中动机激励机制的探讨

○牛耐娣

（山西路桥第二工程有限公司 山西 临汾 041051）

企业管理行为更多的是对人的管理，对于人的管理取决于管理者对于员工动机的把握，只有把握这些动机，才能采取对应的策略。动机激励正是在这种背景下产生的。

一、动机激励在实践中的价值与作用

动机激励强调对企业、企业管理者个体的个人需要和利益的重视，是企业管理者从群体的利益出发，对企业职工个体的个人需要和利益的重视。因此，要切实实施以人为中心的现代管理，建立合理的动机激励机制不但是必要的，也是必须的。现代管理学已经认识到动机激励的意义了，它是从需要到行为的助动剂，在实践中，动机激励发挥着重要的作用，具体表现在以下几个方面。

1、可以挖掘员工的内在潜力

激励就是创造满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。企业首先是人的集合体，企业的生产经营活动是靠人来进行的，企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用的，企业管理既是对人的管理，也是通过人的管理。因此，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高昂的热情，企业经营才能实现较好的绩效。

2、能吸引人才，保持组织人员的稳定性

随着社会的发展，智力劳动的作用日益显著，组织内所拥有的各种专门人才的数量和质量对组织作用的发挥已经成为决定性的因素。因此，许多企业都在进行生产经营的同时，运用各种有效的激励方法来吸引人才，如支付高额报酬、提供良好的工作环境和生活条件、给予继续学习提高的机会等等。同时，管理者有效地运用各种激励方法，也可以消除职工的不满情绪，增加安全感、满意感，增强组织的吸引力，保持组织内人员的稳定性。

3、可以鼓励先进，鞭策后进

任何一个组织人员的表现都有好、中、差之分，对不同的人运用不同的动机激励方法，可以使先进的人受到鼓励，继续保持其积极行为，也可以使表现一般和较差的人受到鞭策，认识到自己的不足，从而主动改变自己的行为。

4、可以使员工的个人目标与组织目标协调一致

个人目标是由个人需要所决定的，它往往与组织的目标和要求相矛盾。运用动机激励方法进行目标管理，让员工参与自身目标和组织目标的制定，在设置组织目标的时候尽可能地考虑个人目标，并把组织目标具体分解为个人目标，可以使个人目标和组织目标很好地结合起来。同时，运用激励方法，满足员工的合理需求，减弱或者消除其不合理要求，也可以调节员工的行为，使其与组织目标协调一致，更好地实现组织目标。

二、动机激励在实践中的误区及存在的问题

建立合理有效的激励制度，是管理者的重要问题之一。虽然近年来一些企业越来越重视管理动机激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对动机激励的认识上还存在着些误区。

1、简单地把激励当成奖励，设计激励机制存在偏差

很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些企业虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行，从而流于形式，结果难以达到预期目的。

企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，公司应该用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施来进行约束。

2、不进行需求分析，激励措施实行“一刀切”

许多管理者在实施激励措施的时候，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中每个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。

3、缺乏系统科学的评估标准，难以实现激励效果

一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估，才能有针对性地进行激励，才能更有效。

三、现代管理中动机激励机制的构建与完善

现代管理理论着重强调人性化管理。首先必须把员工当成一个人，而非仅仅是一种资源，只有把他们当成社会人、文化人，才能正确理解激励员工，必须从员工做事情的动机开始。作为社会人的员工都有思想、有独立人格，有着自己做事情的价值判断和行为标准。激励一个员工，必须考虑他的动机，只有发自他们内心的事情，他们才真正愿意去做，主动地去做好，才能成为事情的主人而非奴隶。为了更好地开发员工的潜能，使员工潜能得到开发和利用，帮助员工不断地激励和实现自我，构建和完善动机激励机制。

1、满足员工协作的需求动机，与之建立合作伙伴关系

管理者应着手建立自己与员工之间的绩效合作伙伴关系，与员工成为工作上的朋友，而非权威的领导者，与员工共进退，与员工站在同一条船上，让员工感觉到你不仅是他的上司，更是他的老师和朋友。只有这样，员工才可能愿意敞开心扉与你交流，你才能真正了解员工的想法，有的放矢地开展工作，使你的每一项计划和指令都收到效果，产生收益。为此，管理者必须很好地定义自己和员工的绩效合作伙伴关系，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这一点上积极与员工沟通，与之达成认识上的共识。管理者必须让员工明白绩效合作伙伴关系对管理者和员工之间的关系意味着什么，对员工的进步会有什么样的帮助，以及这样做会给组织、团队带来什么好处。管理者必须告诉员工，作为绩效合作伙伴，自己将以怎样的风格进行工作，自己能为员工提供什么样的发挥空间以及能为员工提供什么样的支持和帮助，等等。通过绩效伙伴关系的建立和发展，管理者很好地满足了员工协作的需求，激发了员工参与的欲望，使员工的才能在最大程度上得到施展，潜能在最大程度上得到发挥。

2、满足了员工满意的需求动机，学会用欣赏管理和开发员工

管理者的工作主要是将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给予正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，不断挖掘员工的潜能。

著名哲学家威廉·詹姆斯说人的本性是喜欢被人赏识。认识到这一点对管理者的激励工作非常重要，只有正确认识这一点，我们才能学会欣赏员工，学会用欣赏管理和开发员工。我们的许多管理者恰恰是忽略了这一点，很多管理者认为反馈可有可无，认为员工不需要知道自己对员工的评价。管理之父亨利·法约尔曾经做过这样一个实验：他挑选了20名技术水平相近的工人，把他们分成了两组，每10人一组。然后，在相同的条件下，让他们同时进行生产。每隔一小时，他就会去检查一下工人们的生产情况。对第一组工人，法约尔只把他们各自生产的产品数量记录下来，并没有告诉工人他们的工作进展速度；而对第二组工人，法约尔不仅对生产的数量进行了记录，而且还明确地告诉他们各自的工作进度。第一次考核完，法约尔根据考核的结果，在生产速度最快的两个工人的机器上，各插了一面小红旗；速度居中的四个人，每人插了一面小绿旗；而最后的那四个人，则插了一面小黄旗。这样一来，每个工人对自己的生产速度到底如何，就一目了然。实验表明，第二组工人的生产速度和效率明显高于第一组工人。可见，将员工的表现反馈给员工是非常重要的，不仅能帮助员工更加明确自己的努力方向，更能激励员工的士气，提高员工的工作效率。

3、做好授权的工作，激发员工工作积极性

管理者就是要做好授权的工作。授权是管理者的重要工作之一，给员工一份工作就是要给予员工从事那份工作的权力，只有责任，没有权力，显然满足不了员工自我实现的需求动机。许多管理者害怕授权之后，自己的位置受到了威胁，害怕被下属取代，失去手中的权力。其实完全没有必要。管理者应该明白员工的成长实际上就是自己的进步，自己的每一点成绩都要通过员工的努力去体现，任何单打独斗都不是正常的管理者行为。

如果员工没有被授权，缺乏工作积极性，不能实现成长与进步，那么管理者的这个位置就没有人可以替代，你当然可以坐得很稳，但你有没有想到过你也需要晋升，你也在等待着晋升的机会。如果你不会授权，不愿授权，员工就不会获得提升和发展，就没有能力取代你的位置。等有一天你有了晋升的机会，你最终却不能被晋升，因为你的上司认为没有人能胜任你目前的职位，你必须因没人替代而继续维持原位。

一定意义上讲，授权也是对员工信任的表现，必须建立在对员工信任的基础上，做到用人不疑，你对员工任何的不放心与怀疑都会影响你授权的技巧和效果。所以授权就是要放手让员工发挥，不能畏首畏尾，瞻前顾后。

授权的依据应该是员工的职务说明书，根据员工的职责要求而做，职责要求什么就授什么样的权限。当然，职务说明书是变动的，相应地授权也应不断改变，以保证员工的职责和权限相一致。授权不是事必躬亲，也不是撒手不管，而是根据员工的能力水平做好授权工作，先是业务层面，再职能层面，逐步开展，逐步深入，让授权成为激励员工的权杖。

在以人为本的今天，企业的管理不能仅仅将人看成生产的要素，而是要加入人性管理的成分，管理者要注意动机激励，只有通过相关理论的研究和应用，管理者针对不同的动机制定对应的激励策略，这样才有可能激励员工的动机，激发员工的潜能，使对员工的激励收到实效。

[1]杨秀臻：论21世纪企业领导的激励技巧[J].当代经理人（下旬刊），2006（8）.

[2]王琦：多层激励机制在我国企业的应用[J].中国培训，2006（7）.