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陈尧新／猎掌门（ID：liezhangmen520）

卖菜传奇*成都天天卖菜团队／生鲜零售运营者（ID：shengxianlingshou）

林友清／市场研究（ID：bigidea_MR）

杨正豪／速途网（ID：sootoo123）

01：10年品牌老兵口述我一年提升百倍销售额就凭这3个秘密……

陈尧新／猎掌门（ID：liezhangmen520）

中国品牌共性：缺乏思考

① 厌倦了业内的抄袭、廉价

中国无数成功的创业公司都验证了一件事：先把事情做好，其次才是商业模式。而现在一些人并没有做好产品，只是商业模式，这是最大的问题。

② 对手只有一个，就是同质化

中国的服装让人没有归属感，不会像法拉利一样可以想到一种形态，每一个好的品牌我闭眼都能想出某种形态来。中国很多品牌的卖点只是“全国有很多家店”，多多少少有销量。

好品牌需具备这三个重要属性

① 品牌一定需要定位？

其实这个世界上没有高端低端之分，黑社会也会去买法拉利，但是这类人并不高端。真正的品牌描述的是使用形态，而不是谁在用。

② 品牌是描述一种使用场景

真正的品牌定位，它描述的是一种情怀和使用场景。有人说苹果之所以推出玫瑰金是因为女性喜欢。但这是“田忌赛马”的论述方式，忽略了一个本质的诉求：苹果第一部iPhone手机只有一个颜色，做了两年，做到iPhone 4的时候才出了白色，从2007年到现在，7年过去了才出了玫瑰金，才敢讲颜色，这是基于它的体量。

③ 最好的品牌是一种格调和生活方式

因为属性不同，尤其是泛品类的产品，市面上有很多对手的时候，没法评估谁更好。你只能评估一件事，就是我在这个场景下定义的准确性。

如何做好品牌

① 做好产品

好的产品最关键是让人能联想出一种形态。哈弗在中国之所以成功，是因为它专注在SUV这个领域上。但你发现奇瑞就很崩溃，种类太多没有特性。

② 定义好服务

其实用户的需求需要我们指引，商家比用户更了解自己。喝过康师傅、统一、农夫山泉的矿泉水就会觉得农夫山泉好喝。因为没喝到更好的水的时候，没办法给出矿泉水应该怎么改进的答案，这就是用户最大的问题。

③ 要有好的团队

拜访几个客户你自己定。但要知道为什么。想要达到什么样的效果，为什么要去拜访这个人而不是那个人？这才是重要的。

02 我为什么不给那400家餐馆供菜了？

卖菜传奇*成都天天卖菜团队／生鲜零售运营者（ID：shengxianlingshou）

关于议价

O2O方式做餐馆供应，就是要省掉中间环节，但我们却没挣到一分钱。APP客户下单，合并、采购，然后完成配送。整个过程中由于聚集了大量的订单，确实具有一定的议价能力。但是，物流费用、人工费用、场地租用费用等，将会把议价带来的利润空间耗尽，根本无利可图。

关于物流

第三方物流很机动灵活，可一旦司机的服务态度不好，会影响客户的体验。二是我们自有车辆配送时，物流费可以控制在营业额的5%～6%以内的水平，但采用第三方物流后，同样的距离综合费用下来在营业额的10%左右。

关于批发市场

直接从菜农的田间购菜一定比批发市场价格低？批发市场有两个功能，第一个功能是产品的聚集，第二个功能是产品的定价。首先，在批发市场，我们可以在一公里以内便完成所需的全部产品的采购，而且花费的时间很少。为什么说批发市场具有定价功能呢？同样的质量下，大家总是挑最便宜的那家去购买，导致其他家的产品也会跟着降价，最后，同一类产品在同一时段的价格都相差不大。

关于个性化服务

餐馆里面需采购哪些食材，通常是由厨师决定的，当我们的客户达到上百家，而此时我们根本无法满足所有客户的个性化需求，所以部分客户开始流失了，最后剩下的客户就只有那些对产品个性化要求比较少的两个群体，那便是快餐店、火锅店。

关于竞争对手

在餐馆供应B2B这个行当里面，一毛钱盈利都没有的巨头并不可怕，也不成为我们的竞争对手，如果不朝着上游供应链延伸去挖掘，根本就很难盈利，况且还有客户个性化的需求要解决。

关于客户群体

一是做餐馆客户的毛利极低。二是餐馆很难溢价。三是餐馆的倒闭率实在太高了从而导致了整个行业的毛利进一步被压低。另外，餐馆客户这个群体的黏性也极低。

出路

① 不深度触及供应链；② 采用社会碎片化资源解决物流问题；③ 在一公里圈内解决好用户的个性化需求；④ 轻模式。

03 消费者如何做“漏斗式决策”？

林友清／市场研究（ID：bigidea_MR）

第一层：知名度、实力感

我们购买产品需要有基础的保障，而这种保障的来源，就是知名度和实力感，通过广告、通过活动、通过公关，对该品牌有所知晓，并感觉有保障，这构成了一个基本的门槛。

第二层：价格

任何购买决策，都是在一定价格区间内的对比。在自己承受或预期的价格区间内，筛选出备选品牌。

第三层：便利性

价格有巨大的魔力，双11便是例证。然而突破了价格的限制，便利性就成了非常重要的决策影响因素。

第四层：服务、体验

在相同的价格区间以及相差无几的便利性之下，消费者很容易受到服务、体验的影响，尤其是现场气氛，容易带来冲动消费和计划外消费。

第五层：功能的独特性

都是知名品牌，都在一定价格区间内，服务和体验也不相上下，此时的消费者会把目光落到产品的差异化上来。这个阶段的消费者已经不简单满足于“可以”，而是“更好”“更特别”“更有意思”。

第六层：情感

当行业处于高度竞争的阶段，产品价格、渠道、特色都呈现高度的同质化。此时，情感是突破之道，谁让消费者觉得更亲近、更有共鸣，谁就能取得消费者的青睐。

扎实基础 +局部优势

① 做实基础工作：品牌的塑造过程、品牌的传播过程，都应当循序渐进地围绕漏斗式决策的“六项精进”展开。

② 创建局部优势：国美、格兰仕、沃尔玛等品牌把“价格”的认知做到了极致，这也让它们在“价格”层面的对比处于绝对优势；王老吉、九龙斋、南孚电池等则是在功能上做足了文章，这使得它们可以依靠“功能的独特性”，从而回避了价格的激烈竞争。

所谓“以正合，以奇胜”。品牌工作同样要求我们在脚踏实地做好“基础工作”的同时，积极寻找竞争的“突破口”，其实就隐藏在漏斗式决策的这“六项精进”之中。

04 若“千店计划”成功，当当能从中得到什么

杨正豪／速途网（ID：sootoo123）

3 年1000家实体店，当当够壕否？

当当网宣布3年时间建设1000家实体书店，涵盖MALL店、超市书店、县城书店等多个类型，而首家当当书店就占地1200平方米。

若“千店计划”成功，当当能从中得到什么

“千店计划”的可行性，暂且不论。假设当当在三年内，真的在全国开设了1000家实体书店，将能获得什么呢?

首先，是品牌的加强。当当的过去，作为首家在海外上市的公司，其影响力可见一斑。随着时间的推移，当当和京东、唯品会这些电商公司早已不是一个段位。假如“千店计划”得以实施，必将对当当的品牌知名度有所提升。

其次，增加盈利渠道。当当的线下书店可以与线上同价，同时又拥有线下的体验，这对于读者来说不啻一个福音。而且实体书店可以举办签售会、读者活动等，对业务也将有所促进。

最后，以书店为据点，配以简单的物流，将可以实现快速的配送，提升用户体验。

图书品类是否有必要大规模开设线下店铺？

书店的不景气，既有线上电子商务的冲击的成分，又有人们阅读习惯变迁的影响。电子商务冲击自不必说，不仅便宜，而且品种更加齐全。人们的阅读习惯也趋于电子化、碎片化，所以书店生意并不好。

目前，活得较好的书店，其实早已不是传统的书店：一排排书架，人们安静地挑选、试读。而变成了各种混合着书店、咖啡馆、文化产品店的体验型综合商店。

线上为什么占优势呢？首先还是因为便宜，由于其没有店铺，不需要支付昂贵的租金、水电、人工费用，且其巨大的规模能够使其拥有很强的供应链的议价能力。

其次，是品种全。实体店铺受限于营业面积、书架空间等，不可能陈列大量的图书，只能提供较为畅销的图书，而冷门图书通常没有。

而当当大规模开设线下店铺，难以削减其图书销售的边际成本，因为建设大量的书店，每一个都需要投入不小的资金，而成本折算进价格之后，和线上同价将会非常困难。