从国内外典型高校透视我国高校“去行政化”问题

白玲++++王一定

摘    要： “去行政化”这一问题是众多学者和两会成员关注的议题。我国高校“去行政化”不仅要借鉴国外一流大学治理结构的经验，而且要从本国针对此问题进行改革但夭折的南方科技大学的失败上吸取教训，努力做到政府适当放权、建立高校董事会、实现决策民主化，打破行政级别、教师学生共同参与、实现治理主体的多元化，提高教授的自由自治权，组建真正意义上的教授会及学术委员会。

关键词： “去行政化”    耶鲁大学    柏林大学    南方科技大学

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》明确提出“高等教育去行政化”的改革目标后，我国高等教育的“去行政化”问题受到了国内学者的广泛关注。研究者们从不同的角度探讨了“行政化”与“去行政化”问题，进行了很多的理论研究。但正如黑格尔所说的“存在即合理”，为什么我们不对国内外存在的不涉及行政化问题的高校进行研究，把它们作为反例进而探讨我国高校的“去行政化”问题呢？这将为“去行政化”问题的研究提供现实依据和参照标准。

一、国外典型高校的治理结构

国外政府对大学的治理，从大的方面来看可分为两种类型：一种以英美等国为代表;一种以德日等国为代表。因此本文选取较典型的耶鲁大学和柏林大学进行分析。

（一）耶鲁大学的治理结构。

美国高等教育是典型的分散、分权、分立的大学机构系统。其教育长期以来是州的责任而不是中央政府的责任，因此国家级的正式权力较小。而州政府基本上可以充分保持公立大学的自主权，这就使整个大学系统享有世界上最充分的大学自治权。

1.耶鲁大学的治理主体。耶鲁大学的治理主体在法律上是校长与耶鲁学院院士，简称为“董事会”。董事会由19名成员组成，其中有16名成员，一部分是或曾经是企业家，一部分担任或曾经担任非营利部门的领导职位。耶鲁董事会被认为是耶鲁非同寻常的领导的源泉，每位董事都自觉关注大学各个学院的工作，并把教育和学术计划作为关注的“教育系列事务”的一部分。在耶鲁大学，董事会作为最高权力机构，制定学校的大政方针，校行政领导负责实施，校董事会监督结果和最后核准。这样，大学的“立法”、实施、监督分别由不同的人士来承担，避免造成权力的失衡[1]28。

2.耶鲁大学行政岗位和教师岗位之间的沟通。在耶鲁，校长是大学的首席执行官，负责大学所有事务的原则性指导工作。教务长是耶鲁行政领导的第二号人物，是校内各个教授会或与学术有关的委员会的当然成员。但不同的是，一个世纪以来，几乎没有例外，耶鲁董事会挑选耶鲁或其他大学的学术人员——教师中的高级成员作为大学校长。这种独特的传统扩展到了教务长、耶鲁学院院长、研究生院院长的挑选，他们都来源于耶鲁的教师队伍。一般地，从事学校的行政事务之后，他们又回到教师队伍。他们所拥有的职位与他们作为耶鲁教师成员的职位交叉在一起，而且教师岗位与行政岗位之间的联系继续得到了加强。教务长与院长们通常在任期内继续他们的学术研究，并且耶鲁这些高级行政人员中的多数继续从事教学工作[1]29。因此，在耶鲁大学，行政岗和教师岗之间是沟通顺畅、平行无等级之分的。

3.耶鲁大学的学术治理。耶鲁学院和文理研究生院是耶鲁大学的核心，两个学院的全体教师构成了文理科教授会。文理科教授会就是耶鲁大学的学术治理机构，下属大约40个学系，还有一些跨学科教学项目。它没有设立院长岗位，由耶鲁学院院长、文理研究生院院长、教务长分担责任，受耶鲁学院院长和文理研究生院长双重领导。耶鲁人认为，文理科教授会所具有的独特的组织结构较好地支持耶鲁学术领导的质量[1]28。

（二）柏林大学的治理结构。

德国与美国在大学的治理上非常不同，美国是建立在自由基础上的，而德国是基于国家意志的，但正如洪堡所说，“新的柏林大学的原则，不是管理和从属，而是自由和独立”[2]，德国大学体现国家文化，但仍不失自由。谈到柏林大学，不得不谈的是施莱尔马赫创作的《柏林大学章程》，它具体规定了柏林大学与政府的关系、柏林大学的基本组织结构，并且规范了柏林大学模式的运行机制。

1.柏林大学的办学思想。洪堡学术自由、教授治校及大学与政府的关系的办学思想对柏林大学的发展产生了根本性的影响。他强调聘请著名学者，给予他们充分的研究自由，不管他们的研究可能得出什么结论，而政府的责任只是负责挑选合适的人员。这些思想中的自由和独立特征造就了柏林大学的一流。

2.柏林大学治理的基本原则：第一，研究与教学的统一。这确立了学者及其学术研究在大学的重要地位，同时也阐明了在知识前沿领域进行学术性探究的价值。第二，学术自由，即教与学的自由。它强调学生学习的自由与学者进行探究的自由，并从国家利益的角度阐明了保护这种自由对于大学的生存是至关重要和不可或缺的。第三，以通识（自由）教育为核心，使学校充满了生气。

3.柏林大学模式。施莱尔马赫描绘和设计的柏林大学模式包括学院制、教授会制、讲座制、利益商谈制等，这种模式最终成为其他德国大学的发展模式，并对其他国家（美国、日本等）大学模式产生了深远的影响。但这模式中最重要的是，它规定了，只有教授才是国家公职人员，但同时还设有编外讲师和额外教授，这类资格的获取需经国家严格的考试来确定。这些人尽管只能拿较少的工资，但国家也为这些年轻人设立了专门的研究基金。他们要想获得教授岗位，必须献身于科学研究，必须敢于向已形成的舆论挑战，必须敢冒与他人在学术上冲突的危险，必须有科学研究上的真正突破。这种“科学自由”的精神极大地促进了研究中的竞争与创新。

二、国内南方科技大学的治理结构

在我国，大学的治理结构是依据1998年颁布的《中华人民共和国高等教育法》，实行党委领导下的校长负责制，形成了党委的统一领导、党政群团齐抓共管的工作格局。但这一治理结构经过十多年的运用，在制度设计上、实际操作层面上和在主观认识上存在某些不足。国内对此首先提出挑战、进行改革的是南方科技大学。

（一）南方科技大学概况。

2012年4月16日，教育部正式批准建立南方科技大学[3]22。它是国家高等教育综合改革试验校，是由广东省领导和管理的全日制公办普通高等学校，是深圳市高起点、高定位创办的一所创新型大学，承载着中国探索建立现代大学制度和创新人才培养模式的重任。南方科技大学所进行的教育改革创新已引起世界的关注，被收录进2012世界教育创新峰会丛书。

（二）南方科技大学治理机制。

南方科技大学采用理事会治理机制。理事会议审议学校初创期办学方案和发展规划、办学定位、学科建设、校区基本建设、教师队伍建设、财务预算等重大事项，对南科大的规划、建设和发展进行研究部署。理事会采取“三三制”原则，成员除了深圳市市长或其委任的人员、南科大校长外，还包括三类人士：一是市政府有关部门负责人，总数不超过全体理事成员的1/3;二是南科大管理团队代表、教职工代表和教授代表，总数不超过全体理事成员的1/3;三是国内外著名大学校长及教育界专家和知名人士、关心和支持南科大的工商界及其他社会知名人士，总数不少于全体理事成员的1/3[3]22。理事会是学校的主要决策机构，拥有校长聘任权和审批决定权。而其成员构成的“三三制”原则恰好确保了南科大各项事务决策的开放性、合理性、科学性。

（三）南方科技大学治理结构。

南方科技大学在理事会治理机制下，形成了法人治理结构，并建立起了具有中国特色的现代大学制度。为确保管理的民主化，设立了校务委员会，由校长、副校长、学术与行政单位负责人和教职工代表组成。在审议与学生相关事项时，要求有学生代表列席，充分体现了管理的多元化与民主化。为确保学术的自治性，成立了教授会，并将其作为学校教授进行学术、科研交流，参与大学管理的自治组织。此外，教授会还协商产生了校学术委员会，但规定教授会中不担任行政职务的教授代表所占比例不得少于1/2。

（四）南方科技大学拥有充分的自主权。

最重要的是，南方科技大学在坚持理事会治理、教授治学、学术自治的原则下，拥有充分的办学自主权，可以自主设置和调整学科、专业;自主制订教学计划、选编教材，自主制定减免收费制度并接受社会监督;自主与境内外高水平大学和研究机构联合建立教学科研中心，开展科学技术交流与合作。充分的自主权有利于大学自身教育理念的实现，为大学的成长与发展注入了活力。

南方科技大学伴随着朱清时卸任校长这一消息的传出，2014年两会上南科大的改革受到了质疑。但正如全国政协委员、复旦大学教授葛剑雄所言，朱清时做的是一种特殊的事业，不要指望有推广性和普遍性。

三、国内外典型高校治理结构对我国高校“去行政化”的启示

不论是国外一流的无行政级别的耶鲁大学和柏林大学，还是国内的南方科技大学，都告诉我们，改革的道路不会是一帆风顺的。中国高等教育要想走向世界，争创一流，就必须经历剥掉行政化这一僵壳的痛苦和艰辛。

（一）借鉴他国要考虑文化和历史传统，改革要定向渐进。

它山之石可以攻玉，耶鲁大学和柏林大学的治理方式有其优越之处，也造就了其本身的一流和卓越。但不能一味地借鉴，毕竟德美中的历史文化传统有着截然的不同。美国在1965年颁布第一部高等教育法的时候连教育部都没有。而德国的大学受康德、黑格尔、洪堡等人的影响，虽然认为大学是基于国家意志的，却并未因此而失去相应的独立。

中国高校要进行“去行政化”的改革，但改革并不是一声令下、一呼而应、一蹴而就就可以实现的。要根据我国国情，具有把握方向的定性和循序渐进的耐性。

（二）可尝试政府适当放权，建立高校董事会，实现决策民主化。

无论欧洲，还是亚洲，董事会作为高校权力机构已经得到某种认同。基于中国高校治理结构的特殊性，不可能一下子建立类似于欧洲甚至南方科技大学理事会的董事会，那政府也要适当放权。要大胆对高校进行体制改革，在坚持党的领导下，加强民主协商制度。吸收外部人员参与，特别是吸收社会政界、司法界、工商界和政府官员参与，扩大校外兼职人员，这是高校董事会成立的第一步。特别要吸收教育部的司长及部长等成员参加。这些人从各自的角度对学校发展及决策作出贡献，有利于学校的发展[4]。董事会成员的广泛性、代表性才能确保决策的民主化。

（三）打破行政级别，教师学生共同参与，实现治理主体的多元化。

我国高校目前要避免教职员工“官本位”思想，加速高校“行政化”。要逐渐打破行政级别，让教师和学生这两大校园主体参与到学校的建设和管理中。通过教师和学生的参与，进而调动教师职工工作的积极性，培养学生的主人翁意识和责任感，提高参与治理程度。

（四）提高教授的参与权，组建真正意义上的教授会及学术委员会。

当前国内高校面临的重要问题之一就是行政权力干涉学术权力。“去行政化”要尊重教授的学者权利，给予教授学术自由权并提高教授治学权利。教授会并不能形同虚设，要组织全校教授学者参与学术治理，并推选出优秀人才，组建真正意义上的、无行政级别的学术委员会，专门处理教育科研事务。

参考文献：

[1]刘凡丰.耶鲁大学治理结构的剖析[J].高教探索，2005，1.

[2]张楚廷.高等教育学导论[M].北京：人民教育出版社，2010：154.

[3]朱清时.南方科技大学法人治理结构改革实践[J].中国机构改革与管理，2013，Z1.

[4]张慧洁.利益、责任、信仰：世界一流大学治理结构的梳理与检讨[J].高教探索，2011，3：9.

[5]章轶斐，胡涌.大学治理结构框架与特点分析[J].中国电力教育，2012，23：6.

基金：江西省人文社科研究项目（2011年）“行政化视角下我国高校治理结构的创新研究”（项目编号：JY1101）研究成果。