华润集团平衡计分卡应用研究

□文/李娟娟

（西安石油大学经济管理学院 陕西·西安）

平衡计分卡是1992年由哈佛商学院著名教授罗伯特·开普兰与诺朗诺顿研究所的大卫·诺顿共同创立的，创新性的提出了从财务角度、客户角度、内部流程角度和学习成长角度来衡量企业的业绩，将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。华润集团作为一家多元化企业集团，身处市场前沿，不断地探索新的管理模式。以平衡计分卡为导向的业绩评价体系较好地适应了多元化控股集团的管控要求。它的成功为我国企业运用平衡计分卡提供了宝贵的经验。

一、华润集团简介

（一）华润概况。华润（集团）有限公司是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，2003年归属国务院国有资产监督管理委员会直接管理，被列为国有重点骨干企业。华润集团下设7 大战略业务单元、21 家一级利润中心，有实体企业1，200 多家。华润在香港拥有5 家上市公司。其中，华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股，成为华润旗下“蓝筹三杰”。集团核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。

（二）经营管理理念

1、集团多元化，利润中心专业化。为合理配置资源，形成行业竞争力，华润确立了“集团多元化，利润中心专业化”的经营方针。集团在有限领域内建立起相关联的多元化业务，由此增强抗风险能力，确保整体业绩平稳增长；而旗下利润中心则以竞争战略为导向，开展专业化经营，努力打造具有强大竞争力和行业领导地位的专业化企业。

2、华润特色的6S管理体系。6S 是6个System 的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。6S体系是华润从自身特点出发探索的多元化控股企业管理模式，是华润的核心管理体系。6S 将华润的多元化业务与资产化分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理。

6S 中的业绩评价体系是以平衡计分卡（BSC）为总体框架，以关键业绩指标（KPI）为构成要素。华润的业绩观不仅包括财务指标的改善，还要包括资产素质的提高、组织能力的提升、业务发展和管理模式的创新等各个方面，是均衡、全面、高品质的业绩。

二、平衡计分卡应用实例——以华润集团为例

（一）财务层面。在财务层面，华润集团以提高股东价值为最终目标，从收入增长和生产率提升两大战略层面，将财务指标分为增加收入、提升客户价值、改善成本结构、提高资产利用率四个方面的细化指标。2010年全年实现销售收入1，844亿港元，利润总额298 亿港元。截至2010年底，拥有总资产5，859 亿港元，净资产1.143 亿港元。国有资产保值增值113.4%，同此上升3.66 个百分点。集团资金状况良好，现金流充裕，获利能力继续增强，整体资产素质继续改善。

（二）客户层面。在客户层面，华润集团把满足客户需求为宗旨，在此基础上，从产品特征（如：价格、质量、可获得性、可选择性、功能）、客户关系（如：服务、伙伴）企业形象（如：品牌）三大层面讲指标细分。主要评价指标有：客户满意度、客户投诉量、客户保持度、新客户的获得率、客户获利能力、市场份额等。在实际中，华润集团在以下四个方面做出了努力：

1、产品质量保证。2010年华润集团科技投入6.2 亿元，降低了生产成本，改善了产品品质，推出了新产品，提高了企业竞争力。2010年华润万家在全国所有门店开始推广HACCP 国际食品安全管理体系，从硬体设施、设备，人员管理，到现场操作，建立了一套完备的规范体系。华润五丰下属利润中心均通过了IS0220册或HACCP 食品安全管理体系认证，确保了食品生产经营的全过程安全风险可控。华润置地通过发展高品质产品，赢得了市场赞誉，树立了绿色企业的形象。

2、售后服务。2010年华润雪花啤酒通过完整的售后服务体系和售后服务制度，将客户投诉降到最低。华润五丰完善了售后服务体系和应对客户投诉的体系建设，通过800、400 免费电话收集处理顾客意见和投诉，公司总体投诉处理完成率达到100%。华润北药建立了药品退货管理制度，设专人负责产品召回工作，建立药品召回操作规程。本年度华润连续第8年开展客户满意度调查，推动了10 家利润中心开展客户满意度调查、品牌资产调查项目，促进结果与战略评价对接。

3、市场份额。雪花啤酒连续六年蝉联中国啤酒行业单品销量第一的桂冠，截至2011年底，集团在中国啤酒市场拥有超过20%的市场份额。超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。华润万家已进入全国29 个省、自治区、直辖市和特别行政区，100 多个重点城市。2011年实现销售827 亿元，全国门店总数超4，000 家，员工人数超过20 万人。

4、合作伙伴关系。2010年华润与农业银行、交通银行签署了战略合作协议，使其与五大商业银行的战略合作协议签约额已达到2，900 亿元，这些举措，扩大了融资渠道，降低了融资成本，为华润业务发展提供了有力的资金保障。2013年度，华润与中国电信、中国石油、湖南华菱钢铁等中央企业签署战略合作框架协议和投资合作协定18 份，密切与地方的合作关系，支持集团在各地业务发展。

（三）内部流程层面。在内部流程层面，华润集团提出三大要求：不断创新、高效的运营管理以及良好的客户管理。涉及到的主要指标有：创新方案实现率、新产品开发周期、主力客户获得率、供应商淘汰率、客户要求反应时间、良品率等。

在研发创新流程，华润水泥研发的利用水泥窖协同处理城市污水处理厂污泥项目，荣获中国建筑材料联合会技术改造类评比二等奖。华润信托不断致力于打造符合客户需求，有市场发展前景、能为公司带来长期稳定效益的产品。2010年公司研发投入68 万元，增加研发人员比例，推出的“托付宝FOF-1 号”、“消费信贷信托”等创新型信托产品深受市场好评。

（四）学习与成长层面。在学习与成长层面，华润集团重点专注于建立创新的企业文化、关键员工的能力提升以及以客户为导向的IT 支持。在创新企业文化方面进行以客户为导向的组织再造，进行员工创新文化调查；在提升员工能力方面对员工能力予以培训和评估，设置关键员工达标率；在建立IT 支持方面进行全面的系统建设。

华润集团在规范用工、改善薪酬福利、维护身心健康、关注职业发展、开展职业生涯规划等方面，采取有效措施，提升了员工价值，实现了员工与企业共同成长。首先，集团高度关注员工的健康安全，贯彻“以人为本，创造气氛活跃和安全舒适的工作环境，保证员工身心健康”的方针，加强健康安全管理，积极实施健康安全计划；其次，集团注重在员工发展方面形成体系，把集团的人才发展与培训工作系统划分为领导力发展中心、测评中心和华润大学三个层次，并推进其专业化建设。华润继续推进2009年2月份启动的高级人才发展计划，形成了集团多层次的高级人才发展体系。

三、小结

目前，我国企业管理基础薄弱，使平衡计分卡难以推行。企业业绩评价系统的运行要求企业战略管理、预算管理、会计信息系统、激励系统之间要相互协调。如果企业高层管理者无法就战略达成共识，企业上下无法形成同心协力的合作氛围，恐怕企业业绩评价系统的战略导向也难以实现。如果预算管理、会计信息系统、激励系统相互之间无法协调一致，战略主导型企业业绩评价系统也难以有效运转。而华润集团6S 业绩评价体系的成功运行，得益于它与其他5 个S 形成了一个相互协调、一体联动的集成化管理体系。它的成功为我国企业运用平衡计分卡提供了宝贵的经验。

［1］蒋伟，魏斌.如何进行企业业绩评价与考核——华润集团6S管理体系的运行实践［J］.财务与会计，2004.1.

［2］池国华.华润集团的6S管理体系［J］.经济管理，2006.21.

［3］杨新东.基于平衡计分卡的企业业绩评价思考［J］.财会通讯，2009.3.